Selles rubriigis tutvustame neid PARE liikmeid, kes on silma paistnud erilise pühendumuse ja tegutsemisega.

Seekord on teie ees Pirkko Saar, kes on PARE konverentsi töörühma liige.

1. Kuidas sul läheb? Mis sul täna silma särama paneb?

Appi, mul läheb niii põnevalt – ma olen oma elus sellises kohas, kus ma saan teha tööd, mis mulle päriselt meeldib ja mis loob väga suurt väärtust ning minu ümber on mu inimesed, kes mind igal sammul väga toetavad. See kooslus ongi midagi, mis minu silma särama paneb!

2. Millega sa igapäevaselt tööl tegelesid?

Olen tänaseks nüüd uues organisatsioonis olnud 1,5 kuud. Just hetkel õpin kõiki ja kõike enda ümber tundma. Aga lühidalt kokku võttes vastutan kõige eest, mis ühes organisatsioonis personalivaldkonda kuulub: värbamisest offboardinguni, töösuhetest tööandjabrändinguni ning kõik, mis eelnevalt nimetatu vahele mahub. See on nii põnev! Ma lähen igakord nii elevile, kui mulle öeldakse, et „isver, ma küll sellist ametit pidada ei suudaks“ – mul on taskus umbes tuhat argumenti, miks personalijuhtimine minus nii palju rõõmu ja emotsioone tekitab!

3. Millist juhtimist sa hindad?

Läbipaistvat, kaasavat ja usaldavat (sh piisaval määral tegutsemisvabadust andvat) ja mul on nii hea meel, et ma seda kõike olen ka viimase ligi 10 aasta jooksul väga positiivselt kogenud.

4. Miks peaks üks personalijuht täna PARE-sse tulema?

PARE toob kokku nii palju Eesti personalivaldkonna tipptegijaid, kellel kõigil on oma tee ja kogemused, millest igal liikmel on midagi õppida – PARE on parim koht, kus neid tarkusi omavahel jagada aga ka ühiskonnale tervikuna läbi erinevate töörühmade tegevuste tagasi anda.

5. Kui sa ei saaks oma praegust tööd teha, siis mida sa tahaksid teha?

Minus ei ole tegelikult üldse õpetaja omadusi aga ma olen mõelnud, et ma tahaksin olla lasteaia või siis algklasside õpetaja.

6. Kuidas sa sisustad oma vaba aega kõige meelsamini?

Minu viimase aja kõige suurem kirg on jõusaal. Naeran endamisi, et terve senise elu on mul käed olnud nagu käterätid aga 1,5a tagasi käis klõks ära, et vaat sedasi ma nüüd ühel ilusal hetkel enam küll oma kehas elada ei saa, kui ma mitte midagi teha ei jaksa.

7. Kui keegi sooviks sinuga ühendust võtta, mis kanalit sa eelistad?

LinkedIn

The post PARE liige: Pirkko Saar appeared first on PARE.

Tööõnne, rahulolu, kaasatust ja pühendumust mõõdetakse tänapäevastes organisatsioonides tihedamalt kui kunagi varem. Uuringute tulemusena saadakse teada, mida töötajad konkreetsel hetkel tundsid. Kuid harva jõutakse sügavama mõistmiseni, miks nad ennast nii tundsid ning milline on selle emotsiooni taga peituv tegelik väärtushoiak?

Olles juhtinud nii väikeseid kui ka suuri tiime, viinud läbi ettevõtete liitmisi ja ülevõtmisi ning tegelenud igapäevaselt töötajate kaasatuse ja tööelu kvaliteedi monitoorimise tarkvara Moticheck arendamisega, näen selgelt, et traditsiooniline rahulolu mõõtmine viib sageli ekslike järeldusteni. Rahulolu ei ole niivõrd töökeskkonna näitaja kui töötajate valikute ja häälestuse tagajärg.

Emotsioon on juhtimise ja isikliku vaatenurga tulemus

Kuidas me end tööl tunneme, on suuresti meie enda konstrueeritud emotsioon. Ühes ja samas olukorras saab olla korraga väga kriitiline ja väga tänulik. Olukord ja töökoht ise on seejuures täpselt samad.

Toon lihtsa näite. Töötaja võib olla pahane, et tal on vähe kliente, väike koormus ja sellest tulenevalt tagasihoidlikum sissetulek. Samal ajal võib sama inimene samas töökohas olla ülimalt õnnelik, sest tal on palju vaba aega, paindlik töökorraldus ja kodulähedane kontor. Kas tegemist on siis hea või halva töökohaga? Kas olla õnnelik või õnnetu töötaja? Küsimus on selles, millise nurga alt me oma olukorda hindame ja milliseid ootusi me sellele seame.

Igapäevaselt töötajate tagasiside ja fooniga tegeledes märkame sageli liiga palju kriitikat, vähe tänulikkust ning ka rutakaid üldistusi. Kui tahame organisatsioonikultuuris midagi tegelikult muuta, peame mõtlema, kuidas muuta fooni, ootusi ja hoiakuid. Ka seda, kuidas näha maailma laiemalt.

Suhted tööõnne peeglina: kas armastus on tegevus?

Teen siinkohal põike isiklikku ellu. Mis on armastus? Kas see on mingi nähtus, ülekasutatud väljend või pidev tegevus? Armastus ei eksisteeri ilma armastamata – see on teadliku tegevuse ja hoolimise tagajärg. Maailmas on palju ilusaid ja toredaid inimesi, kuid me otsustame väärtustada ja hoida oma partnerit. Me panustame sellesse suhtesse.

Tööelus kehtib täpselt sama loogika. Kas mulle meeldib mu töö? See on teadlik valik ja suhtumise küsimus. Kui otsime oma partneri või tööandja juures pidevalt seda, mis ei meeldi, siis me selle ka leiame. Mulle tundub, et tihti suhtutakse töökohta kui põhiõigusse või millessegi, mis on iseenesestmõistetavalt antud. Kuid ei ole! Keegi on näinud tohutult vaeva, kasvatanud äri ja võtnud riske, et luua toimiv organisatsioon ning töökoht. Küsimus on selles, kas oskame seda väärtustada või keskendume ainult nõudmistele.

Rahulolu mõõtmisest väärtuspõhise juhtimiseni

Edukate organisatsioonide juhid erinevad vähem edukatest sageli ühes olulises nüansis. Nad oskavad näidata oma tiimile nende töö ja töökoha tegelikku väärtust. Nad loovad keskkonna, kus töötajatel on hea meel ja uhke tunne oma rolli täita, hoolimata igapäevastest väljakutsetest või murekohtadest.

Ma ei usu mehaanilisse „rahulolu mõõtmisesse”. Edukad organisatsioonid ei kogu tagasisidet, sest see on moes, ega kogu lihtsalt punkte tabelisse, et keskmist arvutada. Nad kasutavad tagasisidet juhtimise sisendina selle kohta, kuidas panna töötajate silmad tegelikult särama, tekitada tähendusrikkust ning kasvatada mõlemapoolset tänutunnet.

Tõeline pühendumus ei sünni lihtsast ega keerukast tööülesandest, lauatennise lauast ega tasuta spordiklubi pääsmest, vaid juhtimise kvaliteedist, avatud dialoogist ja väärtuspõhisest suhtumisest. Mulle tundub, et liiga palju on tänapäevases töösuhtes tähelepanu töökõrvalistel komponentidel, mis küll tööga kaasnevate hüvedena on toredad, kuid mis ei muuda tehtavat tööd kuidagi väärtuslikumaks ega paranda tööelukogemust. Kui suudame juhtidena suunata fookuse päris töö puudustelt väärtusele ja tänulikkusele, muutub ka tööõnn passiivsest ootusest teadlikuks ja edasiviivaks valikuks.

The post Tööõnne tunne on juhtide ja töötajate isiklik valik! appeared first on PARE.

Selles rubriigis tutvustame neid PARE liikmeid, kes on silma paistnud erilise pühendumuse ja tegutsemisega.

Seekord on teie ees Kristi Moldau, kes on PARE kogukonna töörühma Virumaa rakukese liige.

1. Kuidas sul läheb? Mis sul täna silma särama paneb?

Mul läheb hästi. Olen praegu tööpausil ja olen sel perioodil palju uut õppinud, ennast uuesti mõtestanud ning avatud uutele tööalastele võimalustele. Silma panevad praegu särama pidev enese arendamine, uued taipamised, head inimesed mu ümber ning pere ja sõbrad, kes hoiavad mind erksana ja mõnusas liikumises.

2. Millega sa igapäevaselt tööl tegelesid?

Personalijuhtimise juurde olen jõudnud läbi inimeste juhtimise. Olen töötanud erinevates asutustes juhina kokku 25 aastat — see on andnud mulle väga mitmekesise kogemuse, kuidas organisatsiooni arendada, toetades ja kaasates oma inimesi kogu tööelu vältel, et ühiselt eesmärgid saavutada.

3. Millist juhtimist sa hindad?

Hindan juhti, kel on minuga sarnased väärtused ja hoiakud: inimkeskne, selgust loov, toetav ja hea huumorimeelega. Usaldusliku ja psühholoogiliselt turvalise keskkonna loomisel on oluline juhi emotsionaalne intelligenstsus ja empaatiavõime.

4. Miks peaks üks personalijuht täna PARE-sse tulema?

PARE on koht, kus päriselt kohtuvad professionaalid, kogemused ja areng. Saab kuulata teiste kogemuslugusid, hoida kätt pulsil valdkonna arengutel, panustada tööelu edendamisse teemagruppides ja olla osa kogukonnast ning end pidevalt ka koolitustel arendada.

Tööpausi ajal PARE-sse kuulumine on minu jaoks olnud oluline – saan hoida sidet valdkonnaga, osaleda koolitustel ja rahuldada kuuluvustunde vajadust. Esimest korda elus oli mul aega osaleda näiteks PARE hea juhtimise häkatonil, mis oli täiesti uus ja äge kogemus.

5. Kui sa ei saaks oma praegust tööd teha, siis mida sa tahaksid teha?

Olen aastatega aina rohkem hakanud huvituma personalijuhtimisest, kus saan ühendada enda juhtimiskogemuse personalijuhtimisalase hariduse ja teadmistega. Hea meelega näeksin end töötajakogemuse kujundajana inimeste ja kultuuri valdkonnas. Kui see pole võimalik, siis valiksin ikkagi töö, mis on seotud inimeste ja arenguga.

6. Kuidas sa sisustad oma vaba aega kõige meelsamini?

Praegu on mul muidugi vaba aega rohkem kui varem. Kõige meelsamini arendan end, mõtisklen, vahel lihtsalt ka molutan, kohtun sõpradega ja liigun palju õues — kõnnin, jooksen või sõidan rattaga, enamasti podcast kõrvas. Võtan aega ka kultuuri jaoks ja reisin nii Eestis kui kaugemal.

7. Kui keegi sooviks sinuga ühendust võtta, mis kanalit sa eelistad?

Kõige lihtsam on minuga ühendust saada LinkedInis või e-postil kristimoldau@gmail.com.

The post PARE liige: Kristi Moldau appeared first on PARE.

Selles rubriigis tutvustame neid PARE liikmeid, kes on silma paistnud erilise pühendumuse ja tegutsemisega.

Seekord on teie ees Ingrid Koort (Riigi Kinnisvara), kes on PARE tööelu töörühma liige.

1. Kuidas Sul läheb? Mis Sul täna silma särama paneb?

Hetkel on mõnusalt tempokas, ei saaks öelda, et igav oleks. Silma paneb särama see, kui näen, et minu arvamus loeb ja kaua ettevalmistatud teemad jõuavad lõpule ning kannavad oma eesmärki.

Olen õppinud, et kõike ei saa kohe ja korraga, aga mis peab juhtuma, see juhtub. Mulle meeldib vaikselt erinevaid valdkondi n.ö nügida.

2. Millega Sa igapäevaselt tööl tegeled?

Personalitöös on hea tõdeda, et teatud teemad korduvad iga-aastaselt. See on märk sellest, et sisse seatud süsteem toimib ning on ennast tõestanud. Hetkel on kätte jõudmas taas eelarvestamise aeg, võtan kokku palgaturu uuringut ning tegelen ettevõtte tööperede täiendamisega. Kohe alustame 2027. aasta tööplaanide koostamisega.

Käesoleval aastal on fookuses olnud juhtimiskvaliteet. Selle raames olen läbi viinud mitmeid töötubasid juhtidele ning nüüd on vaid lõppviimistlus, et kirja saadud põhimõtted selgelt visualiseerida ning juurutama hakata.

Teine suur teema igapäevaste teemade taustal on toimepidevus. Loon kogu ettevõtte kriisistruktuuri ja see on päris väljakutsete rohke, sest puudutab kogu ettevõtte tegevust ning klientide ootusi. Kriitiline mõtlemine ja julgus küsida ebamugavaid küsimusi on kindlasti see, mida olen juurde õppinud.

3. Millist juhtimist sa hindad? 

Olen seda meelt, et teatav raamistik ja head tavad peavad paigas olema. Sealt edasi usaldan ja hindan ka seda, kui mind usaldatakse. Oluline on kokku leppida oodatavas tulemuses, aga teekonna selleni jõudmiseks jätan vabaks. Hindan seda, kui inimestes endas säilib uudishimu ja soov leida parimaid lahendusi. Kui vaja, siis olen alati nõu ja jõuga juures. Oma tiimiliikmetele ütlen alati, et küsimus „miks“ on ülioluline. Nii mõistame paremini küsija vajadusi ja hoiame aega heas mõttes kokku.

Kuna olen aastaid olnud rühmatreeningute juhendaja, siis kannan seda mentaliteeti edasi ka oma igapäevases juhtimises: nii nagu iga inimene on erinev, on ka teekond eesmärgi saavutamiseni erinev. Kui näen, et üks harjutus näiteks trennis kliendile ei toimi, leian kohe jooksvalt uue. Nii hindan ka juhtimises seda, et ollakse valmis tunnistama, kui midagi ei toimi ja leidma paremaid teekondi.

4. Ütle teisele personalijuhile, miks peaks täna PARE-sse tulema? 

PARE avardab silmaringi. Siin on ühendatud nii palju erinevatest valdkondadest ja erinevate kogemustega inimesi ning organisatsioone. Vahel lihtsalt jääme liiga oma mätta otsast asju vaatlema ja lahendama ning siis on nii hea, kui keegi väikse maavärina tekitab ning seda mätast tasandab. Nii palju uusi perspektiive tuleb nähtavale.

PAREs saad kaasa rääkida olulistel teemadel ning oled kursis tööelus planeeritavate muudatustega.

5. Kui sul ei oleks võimalik oma praegust tööd teha, siis mida teha tahaksid?

Avastan tihti, kuidas naudin erinevate analüüside tegemist ja selleks alusmaterjalide kogumist, arvutamist, ümberarvutamist jne. Võiksin olla analüütik näiteks. Ja siis tasakaalustaksin seda treeneri tööga, sest soovin inimesi nende eesmärkideni jõuda (olgu selleks siis sportlikud saavutused või tasakaalustatud treening ning toitumine). Inimestega suhtlemine ning esinemine peab jääma, see sobib mulle.

6. Kuidas sa sisustad oma vaba aega kõige meelsamini?

Käin päris palju tennist mängimas, nii trennis kui ka harrastajate võistlustel. See õpetab olema fookuses ja toime tulema ka kaotusvaluga.

Teine meelis vaba aja veetmise viis on jalutamine, eriti koos perega. See toob kaasa nii palju sisukaid arutelusid ja huvitavaid mõtteid. Unistame koos ja unistame suurelt.

7. Kui sinuga oleks soov kontakteeruda, siis millist kanalit sa eelistad? 

Minuga saab ühendust LinkedIn kaudu. Ma ei pruugi samal päeval vastata, aga kindlasti vastan.

The post PARE liige: Ingrid Koort appeared first on PARE.

Foto: Rene Riisalu

Olin äsja saanud 27-aastaseks, kui jõudsin suure rahvusvahelise tööstusettevõtte juhtkonda. Mäletan hästi seda rahvusvahelisel tasandil lauda, mille ümber istusid valdavalt üle 50-aastased mehed, kellel oli selja taga aastakümneid juhtimiskogemust. Ja siis olin seal mina – noor naine, kellel polnud võimalik oma vanust ega sugu kuidagi vähem nähtavaks teha.

Alles hiljem tunnistasid ka mõned toonased kohalikud eestlastest juhtkonnakaaslased mulle ausalt, et neil olid minu suhtes alguses eelarvamused. Mitte tingimata pahatahtlikud. Pigem oli nende peas ettekujutus sellest, milline inimene sellesse ruumi ja sellisele positsioonile „loomulikult“ kuulub – ja mina ei vastanud sellele päriselt.

Seega tegin seda, mida oskasin. Töötasin väga palju, õppisin kiiresti, valmistusin põhjalikult, võtsin vastutuse ning tõestasin oma professionaalsuse ja tulemustega, et ma ei olnud sellesse juhtkonda sattunud juhuslikult. Päris kiirelt kadus küsimus sellest, kas ma sinna kuulun. Toonane tegevjuht ütleb mulle siiani, et olin strateegilistes küsimustes tema kõige parem käsi.

See kogemus on mind palju kujundanud, sest ma arvan, et väga paljud naised tunnevad sellest midagi ära. Eelarvamused pole kadunud, nad on muutunud vaiksemaks – või kas on?

Kui mõtlen noortele naistele, kes praegu oma esimesi samme juhina teevad, tundub mulle ühest küljest, et maailm on väga palju muutunud. Teisest küljest – võib-olla mitte nii palju, kui tahaksime arvata (nagu tõestas ka viimatine arvamusfestival).

Naine ei pea enam tõestama, et ta tohib juht olla. Vähemalt mitte otseselt. Keegi ei ütle tööintervjuul, et amet on naise jaoks liiga vastutusrikas. Kuid vaiksemad küsimused pole kuhugi kadunud: kas ta on piisavalt kogenud? Kas ta suudab ennast kehtestada? Kas ta peab pingele vastu? Kas ta on liiga pehme? Või vastupidi – miks ta nii järsk on?

Noore naise puhul lisandub sellele veel üks küsimärk: tema vanus ja lapsed – jumal hoia, kes küll neid valvab!

Eelarvamuste probleem seisnebki selles, et enamasti ei öelda neid välja. Need väljenduvad selles, kelle arvamust koosolekul esimesena küsitakse, kelle sõna usutakse ilma täiendava selgituseta ning kes peab oma mõtte juurde tooma veel kolm argumenti, tabeli ja uuringu.

McKinsey ja LeanIn.Org-i 2025. aasta „Women in the Workplace“ uuring näitab, et naised moodustavad küll 49% karjääri alustavatest töötajatest, kuid juhtide seas on neid 42% ja C-taseme juhtide hulgas vaid 29%. Iga 100 esimesele juhitasandile edutatud mehe kohta edutatakse 93 naist.

See vahe ei teki ühe suure diskrimineeriva otsusega, vaid koguneb väikestest erinevustest võimalustes, nähtavuses, toetuses ja selles, keda nähakse „loomuliku juhina“.

Kas tõsiseltvõetavaks saamiseks peab muutuma meheks? Mingil hetkel tekib noorel naisjuhil loomulik küsimus: milline ma pean olema, et mind tõsiselt võetaks? Kas hääl peab olema madalam, emotsioone vähem, laused lühemad? Kas roosa kleidi asemel tuleks panna selga must pintsak?

Aga miks?

Juhtimise stereotüüp on aastakümneid olnud maskuliinne. Naisjuhid satuvad seetõttu sageli niinimetatud topeltlõksu: juhilt oodatakse otsustavust ja jõulisust, kuid väga jõulist naist võidakse pidada külmaks või agressiivseks. Kui ta on empaatiline ja kaasav, tekib omakorda küsimus, kas ta on ikka piisavalt tugev juht.

Ehk mees võib olla nõudlik juht. Naine peab pahatihti olema nõudlik juht viisil, mis ei jätaks muljet, et ta on liiga nõudlik. Minu meelest on aeg sellest loogikast edasi liikuda. Professionaalsus ei tähenda ühetaolisust. Pädevus ei ole musta värvi ja autoriteedil ei ole sugu.

Tippjuht Kai Realo on Eesti juhtimismaastikul nende stereotüüpidega teadlikult mänginud. Ta on rääkinud, kuidas kasutab väga naiselikku välimust vahel läbirääkimistel lausa strateegiliselt. Mulle meeldib selle loo juures kõige rohkem mitte roosa värv ise, vaid selle taga olev vabadus: sa ei pea riietuma selleks inimeseks, kelleks teised arvavad, et juht peab riietuma.

Sa võid kanda roosat kleiti ja teha ebapopulaarse otsuse. Võid olla empaatiline ja nõudlik, naiselik ja väga tugev. Üks ei välista teist.

Eestis oleme kaugele jõudnud, aga mitte kohale. Eestis on pilt mitmes mõttes lootustandev. Statistikaameti andmetel oli 2025. aastal naiste osakaal juhtivatel ametikohtadel 43,1%. Samal ajal oli sooline palgalõhe 12,2% – küll Eesti seni madalaim, kuid siiski märkimisväärne erinevus.

43 protsenti on number, mille üle tasub rõõmu tunda. Aga sama oluline on küsida, milliseid organisatsioone, valdkondi ja ametitasemeid need naised juhivad.

Kui kõige suurema majandusliku mõju, kapitali või otsustusõigusega positsioonide poole liikudes muutub pilt järjest mehelikumaks, pole küsimus ainult statistikas. Küsimus on selles, milline inimene meie peas juhina välja näeb.

Aastaid oleme andnud naistele karjäärinõuandeid, kuidas olemasolevas süsteemis paremini hakkama saada: ole enesekindlam, räägi kõvemini, ära vabanda, küsi palka juurde, tee ennast nähtavaks. Need soovitused võivad olla kasulikud, aga mingil hetkel tuleb küsida ka teistpidi: miks peab kogu kohanemise töö tegema naine?

McKinsey 2025. aasta uuringust tuleb välja veel üks oluline nüanss. Naised on oma karjäärile sama pühendunud kui mehed, kuid eriti karjääri alguses soovivad nad harvemini edutamist: 69% algtaseme naistest võrreldes 80% meestega. Kui naised saavad aga meestega võrreldaval tasemel juhtide toetust ja sponsorlust, kaob ambitsioonierinevus sisuliselt ära. Lisaks polnud neljal kümnest karjääri alustavast naisest eelneva kahe aasta jooksul olnud ei edutamist, arendavat lisaülesannet ega juhtimis- või karjääriarengu võimalust.

Võib-olla pole küsimus selles, et noored naised ei taha juhiks saada. Võib-olla vaatavad nad ratsionaalselt, millise hinnaga seda neilt oodatakse. Samal ajal liiguvad noored naised ja mehed üllatavalt erinevas suunas. Siin tuleb mängu veel üks areng, millest minu arvates räägime liiga vähe. Meile meeldib eeldada, et iga uus põlvkond muutub eelmisest automaatselt võrdõiguslikumaks. Värskemad rahvusvahelised uuringud näitavad palju keerulisemat pilti.

King’s College Londoni ja Ipsose 2025. aasta 30 riiki hõlmanud uuringus oli just Z-põlvkonna meeste ja naiste vahel kõige suurem lõhe mitmes soolise võrdõiguslikkuse küsimuses. Feministina määratles end 53% Z-põlvkonna naistest, aga vaid 32% meestest. 60% noortest meestest leidis, et meestelt oodatakse võrdõiguslikkuse toetamiseks liiga palju; sama arvas 38% noortest naistest. 31% Z-põlvkonna meestest nõustus väitega, et naine peaks oma abikaasale alati kuuletuma, ning 33% leidis, et olulistes pereotsustes peaks viimane sõna jääma mehele. Baby Boomer’i põlvkonna meeste seas olid samad näitajad vastavalt 13% ja 17%. Lisaks arvas 24% Z-põlvkonna meestest, et naine ei peaks näima liiga iseseisev või sõltumatu.

Ma oleksin siiski ettevaatlik väitega, et „poisid lähevad n-ö ajas tagasi“. Kõik noored mehed kindlasti ei mõtle nii ja põlvkonnad pole kunagi ühetaolised. Kuid mingi lõhe on tekkinud ja seda ei saa ignoreerida. Tüdrukutele ja noortele naistele oleme viimastel aastakümnetel andnud väga selge sõnumi: õpi, ole iseseisev, tee karjääri, teeni ise, ära lase teistel määrata, milleks sa võimeline oled. See on tohutu ja positiivne muutus.

Aga kas oleme sama põhjalikult rääkinud poistega sellest, milline võiks olla mehe roll maailmas, kus naine ei vaja teda enam majandusliku kindlustunde, staatuse või otsustusõiguse allikana? Kui tüdrukule ütleme, et ta ei pea mahtuma vanasse naiserolli, peame andma ka poisile võimaluse mitte mahtuda vanasse meherolli.

Soolisest võrdõiguslikkusest rääkides tehakse vahel viga, nagu tähendaks naiste võimaluste suurenemine automaatselt meeste võimaluste vähenemist.

Mina ei usu sellesse. Ka mees ei pea enam olema juht või perepea, kes teab kõiki vastuseid, ei näita kunagi ebakindlust ja lahendab iga probleemi üksi. Mehelikkus ei pea tähendama domineerimist. See võib tähendada vastutust, julgust, hoolimist, enesekindlust ja võimet teisi toetada.

Samamoodi ei tähenda naiselikkus nõrkust. See võib eksisteerida koos ambitsiooni, autoriteedi ja väga suure otsustusjõuga.

Juhtimise tulevik ei peakski olema naiselik ega mehelik. Hea juht peab suutma võtta vastutuse ja teha raskeid otsuseid, aga ka kuulata, tunnistada oma eksimusi ja panna inimesed enda ümber kasvama.

Kui mul oleks võimalik öelda midagi 25- või 30-aastasele naisele, kes mõtleb, kas ta on juhtimiseks piisavalt valmis, ütleksin: ära oota hetke, mil kõik kahtlused kaovad. Tõenäoliselt seda hetke ei tulegi. Juhtimiseks kasvatakse ning kogemust ei saa tekkida enne, kui keegi annab sulle võimaluse seda saada.

Ja ära kuluta liiga palju energiat sellele, et olla „õiget tüüpi“ juht. Maailm ei vaja juurde ühesuguseid juhte. Kui sulle meeldib must ülikond, kanna musta ülikonda. Kui sulle meeldib roosa kleit, kanna roosat kleiti. Aga ära aja riietust segamini autoriteediga.

Sest lõpuks ei peaks küsimus olema selles, kas naine näeb välja nagu juht. Küsimus peaks olema palju lihtsam: kas ta oskab juhtida?

The post Kas „hea juht“ peab kandma ranget ülikonda? appeared first on PARE.

Selles rubriigis tutvustame neid PARE liikmeid, kes on silma paistnud erilise pühendumuse ja tegutsemisega.

Seekord on teie ees Katrin Eero, kes on PARE kogukonna Saaremaa töörühma liige.

1. Kuidas Sul läheb? Mis Sul täna silma särama paneb?

Mul läheb hästi. Täna panevad silma särama inimesed ja Eestimaa loodus. Mulle meeldib, et elame kohas, kus aastaajad vahelduvad. Mulle meeldivad võimalused. Tööpäeva lõpus võin minna rabasse, metsa, mereäärde või hoopiski kinno või teatrisse. Minu lähikonnas on head inimesed, kellega koos on mul võimalus teha asju siis, kui ei ole üksinda uitamise päev.

2. Millega Sa igapäevaselt tööl tegeled?

Olen kaubandusettevõtte personalijuht ja tegelen igapäevaselt kõige sellega, mis koondub nimetuse personalitöö alla. Märkan, kuulan ja proovin hoida tasakaalu ning samas õpin ja arenen.

3. Millist juhtimist sa hindad?

Hindan selgust ja usaldust. Juhtimises pean oluliseks julgust asjadest otse rääkida ja võimet võtta vastutust. Organisatsiooni näo loovad tema inimesed ja oluline on, et juht seda mõistaks. Samuti pean oluliseks märkamist ja ausust. Hindan võimalust eksida ja seda, et see võimalus on kõigil (ka juhil). Oluline on sellest rääkida ja õppida.

4. Ütle teisele personalijuhile, miks peaks täna PARE-sse tulema?

Inimesele on omane vajadus kuhugi kuuluda. PARE on koht, kuhu kuulumine annab tunde, et oled omade keskel. Personalivaldkond on väga lai ja PARE-s saab valdkonnas töötav või selle vastu huvi tundev inimene võimaluse õppida, areneda, jagada ja panustada. Sageli on just panustamine see, mis kõige rohkem õpetab.

5. Kui sul ei oleks võimalik oma praegust tööd teha, siis mida teha tahaksid?

See töö oleks kindlasti seotud inimestega. Olen kunagi soovinud saada õpetajaks. Mul on olnud suurepärased õpetajad ja tunnen teatavat aukartust selle ameti vastu. Võib-olla on see üks põhjustest, miks minust õpetajat saanud ei ole.

6. Kuidas sa sisustad oma vaba aega kõige meelsamini?

Olenevalt päevast sisustan oma vaba aega väga erinevate tegevustega. Armastan häid maitseid ja elamusi. Pere ja lähedased ning erinevad tegevused koos nendega on see, mis teeb hingele pai: hoiab terve ja tegusana.

7. Kui sinuga oleks soov kontakteeruda, siis millist kanalit sa eelistad?

Tööalastes küsimustes eelistan e-kirja: eerokatrin@gmail.com

The post PARE liige: Katrin Eero appeared first on PARE.

Toimetas: Maarja-Liisa Pintman

maarja-liisa.pintman@delfi.ee

The post Personalijuhtide ühing esitleb tööelu muutmise manifesti appeared first on PARE.

Foto: Erakogu

Selles rubriigis tutvustame neid PARE liikmeid, kes on silma paistnud erilise pühendumuse ja tegutsemisega.

Seekord on teie ees Merje Pihlak, kes on PARE kogukonna töörühma liige.

The post PARE liige: Merje Pihlak appeared first on PARE.

Selles rubriigis tutvustame neid PARE liikmeid, kes on silma paistnud erilise pühendumuse ja tegutsemisega.

Seekord on teie ees Ulla Piscopiello kes on PARE kogukonna töörühma liige ja pälvis ka 2025-2026 hooaja vingeima uustulnuka tiitli.

Kuidas Sul läheb? Mis Sul täna silma särama paneb?

Pärast tempokat suve naudime perega maakodus dolce far niente’t ehk magusat molutamist ja kogume sügiseks jõudu!

Silma paneb hetkel särama see, et olen peale karjääripööret leidnud valdkonna, mis mulle väga korda läheb. Eriti innustab mind see, kui panusest sünnib päris muutus – inimesed tunnevad end tööl paremini ning juhtidel on teadmised ja tööriistad nii enda kui ka oma tiimi tööheaolu toetamiseks. 

Millega Sa igapäevaselt tööl tegeled?

Aitan organisatsioonidel tööheaolu ja psühhosotsiaalseid töötingimusi tõenduspõhiselt kaardistada ning saadud teadmiste põhjal praktilisi tegevuskavasid luua ja ellu viia.

Samal ajal teen uurimistööd psühhosotsiaalsete töötingimuste, individuaalse säilenõtkuse ja tööheaolu seostest. Lisaks panustan Eesti Töö- ja Organisatsioonipsühholoogia Liidu ning PARE tegemistesse. Mulle on oluline aidata tuua teadust ja praktikat üksteisele lähemale, et head teadmised jõuaksid ka organisatsioonide igapäevaellu.

Millist juhtimist Sa hindad?

Hindan tarka, tõenduspõhist ja empaatilist juhtimist. Pean väga oluliseks psühholoogilise turvatunde loomist ning juhi julgust olla oma inimeste ees ehe ja haavatav.

Empaatia kõrval hindan ka selgust, ausust ja julgust otsustada. Hea juht oskab kuulata ja inimesi toetada, aga ka oma ootusi selgelt sõnastada ning anda ausat tagasisidet viisil, mis toetab arengut ja julgustab edasi liikuma.

Ütle teisele personalijuhile, miks peaks täna PARE-sse tulema?

Ma ise ei ole personalijuht ja just seepärast julgustaksingi PAREga liituma lisaks personalijuhtidele ja -spetsialistidele ka karjääripööret tegevaid inimesi, tudengeid ning teisi, keda ühendab soov Eesti tööelu paremaks muuta.

PAREst leiab mõttekaaslasi, kasulikke teadmisi, väärtuslikke kontakte ja mõnusa kogukonna. Minu jaoks ongi PARE suurim väärtus inimesed – nende avatus, soov oma kogemusi jagada ja võimalus üheskoos valdkonna arengusse panustada.

Kui Sul ei oleks võimalik oma praegust tööd teha, siis mida teha tahaksid?

Kirjutaksin lasteraamatuid või oleksin filmirežissöör Mulle meeldib lugude kaudu inimeste ellu rõõmu ja kergust tuua.

Kuidas Sa sisustad oma vaba aega kõige meelsamini?

Tavaliselt leiab mind koeraga metsas või mõnes karjääris matkamas. Samuti meeldib mulle mõnes tundmatus linnas või ka oma kodulinnas Tallinnas mõnes avastamata linnaosas ringi uidata ja lihtsalt ümbritsevat elu vaadelda.

Kõige parem teraapia on minu jaoks aga tantsimine, mõnel heal kontserdil esireas hüppamine või teatriskäik. Need on hetked, mil saan argimõtetest täielikult välja ja olen lihtsalt kohal.

Kui Sinuga oleks soov kontakteeruda, siis millist kanalit Sa eelistad?

Mulle võib julgelt kirjutada LinkedInis või e-posti aadressil hello@ullapiscopiello.ee.

The post PARE liige: Ulla Piscopiello appeared first on PARE.

Miks kirjutan sellest PARE blogis?

Inimeste arendamine on üks personalijuhtimise keskseid teemasid, kuid arutelu keskendub sageli koolituste sisule, formaadile ja osalejate tagasisidele. PARE kogukonnas võiksime astuda sammu edasi ja küsida ühiselt, kuidas muuta arendustegevus organisatsiooni tegelikuks arenguks. Avaldan selle artikli siin selleks, et jagada oma enam kui 40 aasta jooksul kujunenud vaadet, aga ka selleks, et võrrelda seda Eesti personalijuhtide ja juhtide praktiliste kogemustega.

Arendustegevus ei ole veel areng

Organisatsioonid investeerivad märkimisväärselt koolitusse, coaching’usse, mentorlusse ja juhtide arendamisse. Ometi ei anna need tegevused alati oodatud mõju. Probleem ei pruugi olla koolituse kvaliteedis, vaid selles, milliste eelduste järgi arendust kavandatakse ja kuidas õpitu igapäevatööga seotakse.

Siin tasub teha oluline vahe. Organisatsiooni arendamine tähendab tegevusi, mida me korraldame. Organisatsiooni areng tähendab nende tegevuste mõju: kas inimeste käitumine muutub, organisatsiooni võimekus kasvab ja tulemused paranevad.

Põhiküsimus  Mitte „Mitu inimest koolitusel osales?“, vaid „Mida nad pärast koolitust oma töös teisiti teevad?“

1. Usume, et õppimine teeb inimesed automaatselt targemaks

Õppimine annab teadmisi, oskusi ja uusi vaatenurki, kuid teadmine üksi ei muuda veel inimese arusaamu ega käitumist. Areng algab siis, kui inimene seostab õpitu oma kogemuse ja tegelike tööolukordadega, mõtestab selle tähenduse ning otsustab, mida teha teisiti.

Ülo Vooglaid on selle kokku võtnud mõttega: targemaks ei saada ainult õppides, vaid mõeldes ja mõtestades. Seetõttu peab heas arendusprogrammis olema ruumi refleksiooniks, aruteluks ja tööalaste järelduste tegemiseks.

Mõttekoht personalijuhile  Kas programmis on jäetud piisavalt aega õpitu mõtestamiseks või püüame kogu aja uue infoga täita?

2. Ootame uusi tulemusi, muutmata igapäevast tegevust

Organisatsioonides muudetakse eesmärke, mõõdikuid ja strateegiaid sagedamini kui inimeste igapäevast tegutsemist. Uus eesmärk kirjeldab soovitud tulemust, kuid ei ütle veel, milline käitumine selleni viib.

Kui soovime suuremat kliendikesksust, paremat koostööd või tugevamat juhtimiskultuuri, tuleb enne koolituse tellimist sõnastada nähtav ja konkreetne muutus: mida hakkavad inimesed tegema rohkem, vähem või teistmoodi? Alles seejärel saab otsustada, milliseid teadmisi, harjutamist ja tuge nad vajavad.

Mõttekoht personalijuhile  Millised 2–3 igapäevast tegevust peavad pärast arendusprogrammi päriselt muutuma?

3. Peame õppimist arendamise lõpptulemuseks

Osalejate rahulolu ja omandatud teadmiste mõõtmine on vajalik, kuid organisatsiooni arengu seisukohalt alles algus. Õppimine loob väärtust siis, kui inimene hakkab õpitut kasutama; uus käitumine peab omakorda mõjutama tulemusi.

Seos on lihtne: õppimine → käitumine → tulemused. Kui käitumine ei muutu, ei ole organisatsioon veel arenenud – isegi siis, kui koolitus sai väga kõrge hinnangu. Mõju hindamine eeldab, et vaatame 30–90 päeva hiljem tööpraktikat, juhtide tagasisidet ja asjakohaseid tulemusi.

Mõttekoht personalijuhile  Kas meil on enne programmi kokku lepitud, kuidas ja millal käitumise muutust märgata?

4. Ajame inspiratsiooni segamini püsiva muutusega

Inspiratsioon on vajalik: see võib äratada huvi ja käivitada muutuse. Kuid hea emotsioon koolituspäeval ei ole veel püsiv tööharjumus. Kui mõne nädala pärast tehakse tööd samamoodi nagu varem, jäi organisatsiooni kasu väikeseks.

Kestvam motivatsioon kujuneb siis, kui inimene proovib uut käitumist, näeb selle mõju ja kogeb õnnestumist. Selleks vajab ta pärast koolitust juhi tähelepanu, harjutamisvõimalust, tagasisidet ning väikseid vahe-eesmärke.

Mõttekoht personalijuhile  Milline järeltegevus aitab osalejal esimese eduelamuse kiiresti kätte saada?

5. Ootame eelkõige valmis praktilisi näpunäiteid

„Vähem teooriat, rohkem praktilisi nippe“ kõlab mõistlikult, kuid võib olla petlik tellimus. Nipp on tavaliselt sündinud kindlas olukorras. Kui muutuvad klient, turg, tehnoloogia või meeskond, ei pruugi sama võte enam töötada.

Tööelus ei kordu olukorrad täpselt samal kujul. Seetõttu on sageli kõige praktilisem mitte valmis vastus, vaid hea mõttemudel, mille abil inimene oskab uut olukorda analüüsida ja ise sobiva lahenduse leida. Nipp võib lahendada eilse probleemi; paradigma aitab toime tulla ka homsega.

Mõttekoht personalijuhile  Kas arendame inimeste oskust juhiseid järgida või võimet uutes olukordades iseseisvalt mõelda?

Kuidas arendustegevusest sünnib areng?

Minu praktilise kogemuse põhjal ei ole organisatsiooni areng üks sündmus, vaid korduv ring. Muutus algab vajaduse mõistmisest ja õppimisest, kuid saab püsivaks alles läbi tegutsemise, tulemuste ja õnnestumise kogemuse.

Kõigepealt peab inimene mõistma, miks senine lähenemine enam ei tööta. See loob valmisoleku õppida. Õpitu tuleb seostada oma tööga ja proovida väikeste sammudena rakendada. Uus tegevus loob tulemuse; nähtav tulemus annab õnnestumise kogemuse, mis kasvatab usku uude tegutsemisviisi. Nii kujunevad uued uskumused ja suurem pädevus järgmise arenguringi jaoks.

Mida võiks personalijuht enne järgmise programmi tellimist küsida?

• Millist ärilist või organisatsioonilist muutust me tegelikult vajame?
• Milline konkreetne käitumine peab selleks muutuma?
• Kuidas saavad inimesed õpitut oma tööga seostada ja turvaliselt harjutada?
• Millist tuge annavad juhid enne programmi, selle ajal ja pärast seda?
• Kuidas märkame 30–90 päeva pärast, et muutus on toimunud?
• Kas lahendus peab üldse olema koolitus – või vajame hoopis coaching’ut, mentorlust, protsessi või juhtimissüsteemi muutmist?

Kokkuvõtteks

Personalijuhi roll ei ole üksnes arendustegevusi korraldada. Olulisem on luua tingimused, milles õppimine saab muutuda uueks käitumiseks ja uus käitumine paremaks tulemuseks.

Mõtteviisi muutus  Lõpetame küsimise „Millist koolitust inimesed vajavad?“ ja alustame küsimusest „Milline käitumine peab meie organisatsioonis muutuma, et saavutada strateegilised eesmärgid?“

Organisatsioon ei arene sellepärast, et inimesed käisid koolitusel. Organisatsioon areneb siis, kui inimesed hakkavad mõtlema ja tegutsema teisiti.

Mõtleme koos edasi

Kuidas on teie organisatsioonis õnnestunud muuta koolitus või muu arendustegevus püsivaks käitumise muutuseks? Millises kirjeldatud lõksus tunnete ära oma organisatsiooni – ja millise väitega te ehk ei nõustu?

Kaido Vestberg

Mercuri International Eesti juhtiv partner

Kaido on tegelenud juhtide, müügiorganisatsioonide ja meeskondade arendamisega üle 40 aasta.

The post 5 lõksu, mis takistavad inimeste arendamisel muutuda organisatsiooni arenguks appeared first on PARE.