Agiilsus personalijuhtimises
Pilt: Mia Kolmodin (dandypeople.com/blog) incorporation with Agile HR Commumity
Kiired ärikeskkonna ja konkurentsi muutused on pannud organisatsioone otsima ja kasutusele võtma turu muutusi ennetavaid ning neile kiiret reageerimist võimaldavaid lähenemisi. Kiire kohanemine muutlike oludega nõuab sageli organisatsiooni tehnoloogilise võimekuse, protsesside ja tavade kiiret muutust, mis omakorda tekitab vajaduse paindlikumade ja tõhusamate personalijuhtimise praktikate järele. Nii on ühe lähenemisena jõutud agiilsuseni.
Agiilne metoodika võeti esmalt kasutusse tarkvara arendusstrateegiana. Selle eesmärk oli pakkuda kliendile väärtust kiiremini ja paindlikumalt. Selle lähenemise kohaselt tehakse arendusi väikeste ning tarbitavate sammudena ning hinnatakse pidevalt tulemusi, millele meeskond kiiresti reageerib. Protsess on keskendunud pidevale parendamisele ja raiskamise vähendamisele.
Viimastel aastatel on agiilne lähenemine üha enam levinud ka teistesse valdkondadesse. VUCA (volatiilsus, ebakindlus, keerukus ja mitmetähenduslikkus) tingimustes on kiire kohanemine hädavajalik ka inimeste juhtimises.[1]
Agiilse lähenemise kasutamine aitab kaasa paremale meeskonnatööle, suurendab usaldust meeskonnas ning pidev tagasiside võimaldab välja töötada tõhusamaid lahendusi. Samuti suurendab agiilsus organisatsioonide ja meeskondade kohanemisvõimet.[2]
Inimesed, suhted ja paindlikkus
Kuna agiilse lähenemise peamiseks põhimõtteks on, et inimesi ja suhteid tuleb väärtustada rohkem kui protsesse ja süsteeme[3], siis on personalitöötajate roll agiilse organisatsiooni toimimisel väga oluline.
Agiilne metoodika on tugevalt suunatud kliendikogemuse loomisele. Personalitöö puhul on kliendiks töötaja ning peamiselt tegeletakse töötajakogemuse loomisega. Agiilne personalijuhtimine keskendub kaasamisele, tagasiside saamisele ja kohandumisele vastavalt kliendi nõudmistele, suuremate projektide jagamisele väiksemateks ja paremini hallatavateks osadeks, katsetamisele ja vigadest õppimisele, pilootprojektide testimisele ilma täiuslikkust taotlemata, ennast juhtivate meeskondade loomisele ja töö täiustamisele[4]. See puudutab pea kõiki personalijuhtimise valdkondi ning kogu töötajakogemust, hõlmates nii valikut ja värbamist, talentide juhtimist, koolitusi ning arengu toetamist laiemalt, samuti kaasamist, motiveerimist, tulemuslikkuse toetamist ning pakutavaid hüvesid.
Oluliseks märksõnaks agiilsuse juures on paindlikkus. Ka personalijuhtimist saab korraldada selliselt, et kiiremini ja paindlikumalt reageerida ning kohaneda. Samuti peaks personalijuhtimine paindlikult kohanema tööjõu muutustega ja toetama klientide vajadustele paremini reageerivat organisatsiooni.[2] Üks olulistest eesmärkidest on saada potentsiaalsete töötajate jaoks ihaldusväärsekt tööandjaks.
Agiilsuse rakendamine personalijuhtimises
Agiilse metoodika rakendamine personalijuhtimises ei pruugi olla alati ilmne. Pigem on tegu mõtteviisiga, mida personaliosakond võib omaks võtta ja millest õppida, et aidata paremini toime tulla pidevalt muutuvate oludega ning pakkuda pidevalt kiireid lahendusi.
Järgmises tabelis on võrreldud traditsioonilist ja agiilset personalijuhtimist. Ühest küljest nõuab agiilne lähenemine küll suuremat paindlikust, samas paneb aga suuremat vastutust juhtidele, meeskondadele ning töötajale endale.
Tabel: Traditsioonilise ja agiilse personalijuhtimise võrdlus
Allikas: Revutska, O., & Maršíková, K. (2021). Agile approach in human resource management: focus on generation Y, lk 69
Teadlased on leidnud, et agiilne personalijuhtimine sobib eriti hästi millenniumipõlvkondadele (sündinud aastatel 1980–2000), kes moodustavad nüüdseks suurema osa tööealisest elanikkonnast. Nende ootused vastavad pigem agiilseid meetodeid kasutavatele organisatsioonide. Näiteks hindavad nad kõrgelt mitteametlikku ettevõtluskultuuri, ülesannete mitmekesisust, paindlikkust, minimaalseid reegleid ja eeskirju ning soovivad pidevat tagasisidet.[5]
Agiilse mõtteviisi kujundamine
Personalijuhtimise arengu toetamisega tegelev õppeplatvorm AIHR toob välja kolm olulist mõtteviisi muutust, mis aitavad personalitöötajatel mõelda agiilsemalt [2].
- Klastritelt koostööle. Personalijuhtimine on liiga sageli eraldatud ettevõtete ärilisest poolest. Agiilne lähenemine eeldab, et meeskonnad on mitmekülgsed. Nii võiks ka inimeste juhtimise vajadustega tegeleda meeskond, mis ei koosne ainult personalijuhist ja otsesest juhist. Näiteks võib sinna kaasata ka kellegi turundus- või finantsosakonnast. Selline mitmekesisus annab terviklikumaid lahendusi, julgustab ühist loomist ning toetab uudseid lahendusi.
- Fikseerituselt ebaõnnestumisele. Agiilse käsitluse üks olulisemaid eeliseid on protsesside arendamise kiirus. See tähendab ka potentsiaalset vigade ning eksimuste arvu suurenemist ja see ei ole halb. Selline pidev täiendamise protsess võimaldab kiiremat ja tõhusamat väljatöötamist kui traditsioonile lähenemine, mille puhul pidevad muudatused ei ole teretulnud ning süsteemi kasutusele võtmiseks peab see olema enam kui täiuslik.
Selline mõtteviisi muutus julgustab ka prototüüpimist – personalitöötaja eksperimenteerib, kaardistab ning uurib parimaid meetodeid. Näiteks võib erinevate valdkondade spetsialistidest koosnev meeskond töötada välja mõne juhtimislahenduse ning testida seda väikese grupi töötajate peal.
- Igast aastast iga päevani. Paljud personaliprotsessid põhinevad sageli aastasel tsüklil. Agiilne lähenemine eeldab aga igapäevast teemade ülevaatamist ning neile kiirelt reageerimist.
Sammud agiilse lähenemise rakendamiseks
Järgmisel joonisel on toodud sammud, kuidas agiilse protsessiga liikuda. Personalijuhtimise vaates võib väljatöötavaks lahenduseks olla näiteks organisatsioonikultuur, motivatsioonisüsteem või mistahes teine lahendamist vajav küsimus. Agiilne lähenemise algabki alati probleemi määratlemisest ja piiritlemisest. Edasi saab liikuda all oleval pildil kujutatud sammudena. Oluline on välja tuua, et töö toimub erinevatest valdkondadest spetsialistidest moodustatud meeskondades ning toimub 2–4-nädalaste tsüklite ehk sprintidena. Seejärel tulemusi testitakse, tehakse kokkuvõtteid ning meeskonnatööd ja tähistatakse tulemusi. Vajadusel tehakse mõne aja pärast uus selline sprint, et lahendust parandada.
Allikas: Autori koostatud Agile HR: All You Need to Know to Get Started põhjal
Agiilne lähenemine peaks siiski olema kohandatud igale organisatsioonile ja meeskonnale sobivaks. Nii võib erineda näiteks sprintide kestus ja sagedus ning see, kuidas on jagatud vastutused. Sedasi on ka lähendamise rakendamine paindlik ning kohandatav konkreetse organisatsiooni ja meeskonna vajaduste ning lähendust vajava väljakutse sisuga.
Viire Täks
PARE arendusnõunik
viire@pare.ee
[1] Subramanian, N., & Suresh, M. (2022). Assessment framework for agile HRM practices. Global journal of flexible systems management, 23(1), 135-149.
[2] Agile HR: All You Need to Know to Get Started; https://www.aihr.com/blog/agile-hr/
[3] Fowler, M., & Highsmith, J. (2001). The agile manifesto. Software Development, 9(8), 28–35.
[4] Nawaz, N., & Gomes, A. (2020). EDITTDA Approach for Agile Human Resource Performance in Bangalore Software
Industry. International Journal on Emerging Technologies, 10(3), 413–417. https://doi.org/10.2139/ssrn.3521916
[5] Revutska, O., & Maršíková, K. (2021). Agile approach in human resource management: focus on generation Y
