Üks päev tippjuhiga – Swedbanki juhatuse esimees Olavi Lepp
Pole kahtlustki, et Swedbanki juhatuse esimees Olavi Lepp on Eesti üks kõige paremaid ja mõjukamaid juhte. Seda tõestas muu hulgas ka asjaolu, et tänavusel parima juhi konkursil valisid 2023. aasta parim juht Veiko Veskimäe, PARE, Tööandjate Keskliit ja Äripäev just Olavi kolme parima juhi sekka. Lisaks oli PARE juhtimisbaromeetri järgi Swedbanki juhtimiskvaliteet tublisti üle 80% (NPS). Midagi tehakse seal õigesti ja see tuleb eeskujust. Käisin taas luurel, et saada aimu, kuidas töötab üks suure panga tippjuht.
Tippjuhi päevakava
Olavi Lepp juhib Swedbanki, mis on Eesti kõige suurem pank. Sattusin tema tööpäeva jälgima ühel oktoobrikuu neljapäeval. Punkt kell 9 algas kogu Swedbanki töötajaskonnale mõeldud virtuaalne infotund, kus jagasid ettevõtte seisu ja olulisemaid uudiseid Olavi ise ja Swedbanki personalijuht Liisa-Maria Lees. Sain teada, et taolised infotunnid toimuvad kord kuu või kahe tagant. Infotunde korraldatakse ka inglise keeles, sest Swedbankis töötab omajagu ka rahvusvahelist seltskonda.
Koosolekud on tippjuhi tööpäeva lahutamatu osa. Olavi usub tugevalt neljasilmakohtumiste väärtusesse ja kohtumised oma tiimi liikmetega toimuvad kas kord nädalas või iga kahe nädala tagant. Iga koosoleku lõpus küsib Olavi alati, kuidas ta saaks oma kolleegi töös aidata – see peegeldab tema veendumust, et juht peab olema toetav ja kaasav.
Meil oli päeva peale päris palju aega rääkida Olavi juhtimisfilosoofiast. Tal on nii palju vingeid põhimõtteid, mis aastatega kogunenud, ja kõiki neid ühe hingetõmbega mulle jagada polnud kahtlemata võimalik. Aga me vähemasti proovisime.
Tippjuhi juhtimisfilosoofia
Swedbankis töötab ligi 260 juhti ja umbes 2700 töötajat. Olavi rõhutab, et juhtide jaoks on oluline olemas olla ja seetõttu korraldatakse regulaarselt sündmusi, kus arutatakse inimeste juhtimise väljakutseid ja leitakse ühiseid lahendusi.
Olavi sõnutsi peab juht olema coach, kes suunab ja aitab oma meeskonda, seejuures on olulisel kohal huumor. Ilma viimaseta lihtsalt ei saa, sest nali lõhub jää igasuguses pingelises olukorras.
Juhtimise üks võtmetööriistu on aga delegeerimine, mida ta rakendab edukalt ka enda töös. See aitab hoida fookuse olulisel ja tagab, et kogu meeskond saab areneda ja vastutada.
Pikk juhtimiskarjäär nii Eestist kui ka välismaalt saadud kogemusega on teinud Olavist juhi, kes on lahendustele orienteeritud ega otsi olukordades süüdlasi. Juhina küsib ta endalt ja oma juhtidelt tihti neid kolme küsimust.
- Kas tiimi eesmärk on selge?
- Kas tiimis on õiged inimesed?
- Kas tiim on motiveeritud tegutsema?
Kiired ja strateegilised otsused
Teeme juttu ka kriisijuhtimisest, strateegilisest juhtimisest ja kiiretest otsustest. Swedbankis on kriisijuht, kes teab täpselt, kuidas kriisisituatsioonis ettevõte tegutsema peaks. Siin toob Olavi näite koroonapandeemia algusest, mis oli kõigi jaoks nii uus ja ootamatu olukord, et lahenduste leidmiseks ja kiireteks otsusteks tuli siiski ka Olavil kampa lüüa ja juhatusega pead kokku panna, et edasisi käike mõelda.
Ent suurte strateegiliste otsuste tegemisel peab juhatus Olavi sõnul olema ühtne – kõik erimeelsused vaieldakse läbi ja mõeldakse selgeks ning lõpuks minnakse ruumist välja ühtsena.
Nii kiirete kui ka strateegiliste otsuste tegemise juures mainis Olavi ühte suurepärast mõtet, mille jätan selguse mõttes siia inglise keeles: „Plan is nothing. Planning is everything.“ See tähendab, et paindlikkus ja oskus plaani kohandada on juhtimises hädavajalikud, eriti praeguses ebastabiilses (majandus)keskkonnas.
Tippjuhi isiklikud eesmärgid
Swedbanki emaettevõte asub Rootsis. Igal aastal pannakse paika suured eesmärgid, ent Olavi ütleb, et oluline pole kõik n-ö rohelisse saada – kui kõik on rohelises, s.t kõik eesmärgid on täidetud, poldud järelikult piisavalt ambitsioonikad. Ja ambitsiooni Olavil jagub.
Tema eesmärgid hõlmavad kestlikkuse edendamist, kliendirahulolu hoidmist ja brändi tugevdamist, töötajate rahulolu suurendamist ja muidugi ka finantsnäitajate parandamist. Ent mõjuka tippjuhina väljendub Olavist ka tugev missioonitunne – teha Eesti elu, Eesti ühiskonda paremaks. Seejuures oli kihvt kuulda, kuidas töötajate infotunnis rõhutas Olavi, et „ühiskonnale tagasi andmine“ pole päris korrektne väljend Swedbanki toetustegevuste kirjeldamiseks, küll aga soovib Swedbank enda häid tulemusi ühiskonnaga hoopis jagada ja just seetõttu toetatakse rahaliselt erinevaid Eesti suurüritusi, viimati näiteks Tallinna Maratoni.
Meediasuhtlus ja kriitika riigivalitsemise pihta
Suur osa Olavi tööst hõlmab suhtlust meedia ja laiema avalikkusega. Ka töövarjutamise päeval andis Olavi intervjuu Ärilehele ja juttu tuli nii sellest, kuidas Swedbankil läheb, kui ka üldiselt Eesti riigi valitsemisest. Mõistagi panin intervjuust mõned mõtted ka endale kirja.
Olavi selgitas Swedbanki majandusseisust rääkides, et 2023. aasta oli pangale erakordselt edukas, kuid 2024. aasta on rahulikum ja 2025. aastal ootab ettevõtet teatav tulude langus ning kulude suurenemine. Ent Swedbank keskendub enamasti madala riskiga äritegevusele ja hoolimata kõigest ettevõte siiski kasvab.
Eesti majanduskeskkonna ja riigivalitsemise asjus on Olavi aga kriitiline – eriti puudutab see maksupoliitikat ja nn maksufestivali, mis on tema sõnul tekitanud välisinvestorites Eesti suhtes ebakindlust. Ta rõhutab, et pikas perspektiivis peab Eesti keskenduma stabiilsemale ja selgemale juhtimisele, et meelitada investeeringuid ja vältida olukorda, kus suured pangad võiksid Eesti turult lahkuda.
Ka ESG ja roheteemad ei jäta teda külmaks – Olavile tundub, et tahame neist teemadest teha aruandluse monstrumit, kuid aruandlusest kui sellisest ei ole suurt kasu. Peaksime keskenduma üksnes 20% aruandlusele ja mitte rohkem.
Tippu jõudmiseks pole vaja enne 7 korda läbi põleda
Ma tahan Eesti tippjuhtide töötamist näha mitmel põhjusel, ent olulisemad on need: et head juhtimist esile tõsta ja et sealt midagi iseendale kaasa võtta. Olavilt võtsin ma mõistagi väga palju, kuid jõuan nüüd selleni, mis mind isiklikult kõige rohkem kõnetas.
Nimelt küsisin ma Olavilt, kas ta on tippjuhi ametis kunagi läbi põlenud. Ma olin täiesti veendunud, et vastus on jah. Ta vastas hoopis, et on olnud läbipõlemisele väga lähedal, aga kohale pole kunagi jõudnud. Ta on ületöötamist ja läbipõlemist omajagu pealt näinud ja suutnud selle pealt õppida – muu hulgas seda, et inimene, kes teeb pidevalt 60- või 80-tunniseid töönädalaid, ei suuda teha adekvaatseid otsuseid, eriti suuri.
Sestap hoiab ta ennast ja oma töötajaid, et nende läbipõlemist vältida. Teame ju küll, et korporatiivses maailmas võib see üpris kergesti kätte jõuda ja ausalt öeldes oli Olavi mõtteid sel teemal ääretult värskendav kuulata. Tegelikult ei pea tippu jõudmiseks seitse korda läbi põlema.
Kokku ei võta. Seekord võtab igaüks ise. 😊
