Päev suure rahvusvahelise tehnoloogiafirma tippjuhi Sirli Männiksaare kõrval

Kuidas juhitakse Eestis rahvusvahelist tehnoloogiahiidu, kus töötavad inimesed enam kui 70 rahvusest? Milline on juhi vastutus keskkonna, inimeste ja äri ees? Veetsin päeva Ericsson Eesti juhatuse esimehe Sirli Männiksaare kõrval ja sain vinged ülevaated ka juhtimise ja personali-, tootmis- ja keskkonnaga seotud protsessidest.

 

Juhtimine, mis ei mahu tööaega

Ericssonis on Eestis ligi 2000 töötajat, kes tegutsevad neljas asukohas – tootmisüksustes, arenduslaborites ja kontorites. Üle 40% töötajatest on muu rahvusliku taustaga, samas kui 2010. aastal oli see osakaal vaid 1%. Organisatsiooni juhib Sirli Männiksaar, kelle meeskonnas on 14 juhti ning igapäevane koostöö käib ka üle maailma – sageli eri ajavööndites ja kaugel väljaspool klassikalist tööaega.

Sirli on ettevõttes töötanud 16 aastat. Tema juhtimisstiil on sama rahulik ja selge kui tema mõtted – keskmes on inimlikkus, tasakaal ja areng. „You are the CEO of your own career“ on Ericssoni üks juhtlauseid ning see ei tähenda ainult isiklikku ambitsiooni, vaid ka vastutust oma arengu ja heaolu eest.

 

Uus vaade juhtimisele: oskused, selgus, tulemused

Ericsson Eesti personalijuht Marge Rehepapp jagas, et ettevõttes uuendati hiljuti ülemaailmseid juhtimispõhimõtteid. Need toetuvad kolmele alustalale: selgus, arendamine ja tulemused. Fookus pole pelgalt juhtimisstiilil, vaid sellel, kuidas toetab juht meeskonda igapäevatöös, kuidas loob tähendust ja hoiab fookust.

Et neid põhimõtteid ellu viia, töötatakse välja innovaatilisi lahendusi. Näiteks saavad juhid lahendada realistlikke olukordi koos tehisintellektiga ja harjutada juhtimisotsuseid turvalises keskkonnas. Tugev arengukultuur peegeldub ka faktis, et 30% juhtidest on olnud ametis alla kolme aasta ning on kasvanud ettevõtte seest.

 

Tehnoloogiaettevõte inimeste nägu

Kui varem oli Ericssoni fookuses sidevõrgutoodete masstootmine, siis nüüd keskendutakse prototüüpide arendusele. Inseneride osakaal on järjepidevalt kasvanud ja töötada tuleb agiilselt. Selles keskkonnas on juhtide roll palju enamat kui protsesside korraldamine – nende mõju ulatub otseselt inimeste heaoluni.

Näiteks on Eestis ellu viidud ulatuslik psühhosotsiaalsete tegurite uuring, mis kaardistas töökoormuse, rollikonfliktide ja tööga seotuse küsimusi. Tiimidesse on teadlikult loodud vanuseline ja sooline mitmekesisus. Organisatsiooni eesmärk on, et igas tiimis oleks vähemalt kaks põlvkonda ja kummagi soo esindatus jääks 30–70% vahele – just seetõttu, et mitmekesisus mõjutab otseselt tulemuslikkust. Seejuures on Ericssonis ligi 50% töötajatest naised.

 

Areng on süsteemne, mitte juhuslik

Kõik Ericssoni juhid osalevad Fontese mentorlusprogrammis, toimuvad kovisioonid, järelkasvuprogrammid, rotatsioonid. Juhtide arengut toetatakse ka uue initsiatiiviga „Leadership Pulse“, mis annab otsesele juhile tagasisidet ja aitab hoida tähelepanu olulisel.

Erinevates üksustes kasutatakse arengu toetamiseks ka digiplatvorme (nt Degreed, Coursera ja Udemy), kuid samavõrd oluline on praktiline juhtumikäsitlus, arutelud ja teadlik töö tagasisidekultuuriga.

 

Juht, kes õpib ise ja paneb ka teised õppima

Sirli on näide juhist, kes ei nõua teistelt midagi, mida ta ise ei tee. Ta on igal aastal midagi õppinud – olgu see juhtimiskoolitus, rahvusvaheline arenguprogramm või sisemine enesetäiendamine. Töövarjupäeva jooksul nägin, kuidas teadmised ja väärtused liiguvad sõnadest tegudesse.

Juhtide leidmine Ericssonis on osalt keerukas, kuna rollid on sisult mitmetahulised ja nõuavad lisaks tehnilistele teadmistele ka tugevaid juhtimisoskusi. Samas paistab Eestis tegutsev üksus silma eeskujuliku ja süsteemse arendustööga – eriti juhtide järelkasvu, töötajate heaolu ning teadlikult kujundatud juhtimiskultuuri valdkonnas. Mentorlusprogrammid ja järjepidev toetamine loovad keskkonna, kus juhiks kasvamine on loomulik osa karjääriteest.

 

Mida see päev mulle õpetas?

Töövarjupäev Sirli kõrval pani mind mõtlema sellele, kui suur vastutus on juhil keskkonna kujundajana. Nägin, kui paljuski sõltub inimeste heaolu ja organisatsiooni tulemuslikkus sellest, kas juht suudab luua selgust, hoida fookust ja toetada arengut.

Mind kõnetas Sirli rahulik, aga väga teadlik juhtimislaad. Juhtimisotsused ei sündinud intensiivsuse või kontrolli kaudu, vaid usalduse, süsteemsuse ja eesmärgiteadlikkuse kaudu.

Töövarjupäevalt läksin ära mõttega, et hea juhtimiskultuur peab olema igas organisatsiooni protsessis selgelt tunda.