Juhtimise nähtamatu vundament: eetika, lugupidamine ja motivatsioon
Merite Liidemaa-Pärn, Scanfili personalijuht
1959. aastal ilmus Ameerika psühholoogi ja juhtimisteadlase Frederick Herzbergi raamat „The Motivation to Work“, kus ta esitles töötajate rahulolu ja rahulolematusega seotud motivatsiooni- ja hügieenitegurite teooriat. Herzbergi keskne järeldus oli, et hügieenitegurite parandamine ei motiveeri pikaajaliselt, vaid hoiab ära rahulolematuse, samas kui päris motivatsioon tekib töö sisuliste tegurite kaudu. Üheks oluliseks organisatsiooni ja töötajate rahulolematust ennetavaks hügieeniteguriks on juhtimisstiil.¹
Järjest sagedamini kuuleme ja räägime väärtuspõhisest juhtimisest. Kuigi me ei saa väita, et tegemist on klassikalise juhtimisstiiliga (nagu demokraatlik või autorkaatlik), saame öelda, et väärtuspõhine juhtimine on n-ö juhtimise alusraamistik, mis kujundab oluliselt seda, kuidas juhtimisstiilid praktikas elule ärkavad.
Väärtuspõhise juhtimise puhul kipume sageli alustama suurtest sõnadest: visioon, missioon, kultuur. Ometi taandub juhtimise tegelik kvaliteet igapäevastes olukordades ühele lihtsale, kuid nõudlikule põhimõttele – hea juht on eetiline ja lugupidav. Mitte ainult siis, kui keegi vaatab, vaid ka siis, kui eeskuju puudub või mis veel hullem – on eetilisusele või lugupidamisele vastandlik. Sama ka siis, kui organisatsioonis on kriisi(lähedane) aeg ning väärtustele tuginemine võib esimesena kaduda.
Toksiline keskkond levib kiiresti
Paljud meist kindlasti mõtlevad, et kolleegidest, alluvatest, koostööpartneritest lugupidamine ning sellega seotud eetiline käitumine ja otsustamine on ju nii elementaarne, et miks sellest üldse rääkida. Paraku piisab ühest tilgast tõrvast meepotis, et hea ja kasulik kuldne mesi oleks rikutud. Sama toimub meeskondades, kus üks toksiline meeskonnaliige (ükskõik, kas kaaskolleg või juht) oma „tõrva“ levitab ning sellega oma ümberkaudseid inimesi „nakatab“. Robert I. Sutton toob oma raamatus „Kuidas mölakatega toime tulla. Ellujäämisõpetus“ välja, et negatiivne käitumine on nagu viirus – kui seda ei peatata, hakkavad inimesed seda omaks võtma ning isegi kordama, ilma, et nad seda ise täielikult teavustaksid. See tähendab, et ebasobiv käitumine ei mõjuta vaid selle ohvreid, vaid levib kollektiivis laiemalt ning mõjutab kõiki läheduses olijaid.² Tulles aga juhtimise ja juhtide juurde, siis ühe tema raamatus toodud uuringu järgi on 50–80% toksilisest käitumisest suunatud alluva staatuses olevate inimeste poole.
Eetika ja lugupidamine ei ole seega juhtimises n-ö pehmed väärtused. Need on toimiva organisatsiooni hügieen – nähtamatud seni, kuni nad puuduvad. Just siin haakub väärtuspõhine juhtimine Frederick Herzbergi hügieenifaktorite teooriaga. Herzberg tõi juba möödunud sajandi keskel välja, et on tegurid, mille olemasolu ei motiveeri, kuid mille puudumine demotiveerib. Kui palk, töötingimused ja turvalisus olid toona keskmes, siis ajas on hügieenifaktorite sisu laienenud. Tänapäeval kuuluvad nende hulka ka psühholoogiline turvalisus, õiglane ja võrdne kohtlemine, juhikäitumise eetilisus ja elementaarne lugupidamine.
Siinkohal on oluline mõista, et väärtused kui misiganes teised tähenduslikud sõnad ei ole universaalselt ja üheselt mõistetavad. Keeleliselt räägime väärtustest kui millestki heast ja olulisest, kuid sisuliselt võib sama sõna tähendada eri inimestele väga erinevaid asju. Ühe jaoks on lugupidamine aus ja otsekohene tagasiside, teise jaoks viisakus ja konfliktide vältimine. Eetilisus võib tähendada reeglite täitmist, aga ka julgust seista nõrgema osapoole eest või kahtlase väärtusega otsuse vastu isegi siis, kui see pole mugav. Väärtuspõhine juhtimine ei tohi ammu enam olla plakatite seinale kleepimine, vaid pidev tähenduste lahtirääkimine, kokkuleppimine ning järgimine.
Kes vastutab?
Sageli arvatakse ekslikult, et väärtuspõhine juhtimine on ainult või eelkõige tippjuhtide vastutus. Tegelikkuses mõjutavad töötaja igapäevast kogemust kõige rohkem just esmatasandi ja keskastme juhid. Ning siin kehtib üks ebamugav, kuid vältimatu tõde: kõigi tasandite juhid peavad olema eetilised ja lugupidavad ka siis, kui nende enda juht seda ei ole. Juht ei saa delegeerida oma väärtusi ega õigustada lugupidamatut käitumist ülalt tuleva survega ehk nagu enne öeldud – „viirust“ ei tohi edasi viia. Vastupidi – just sellistes olukordades muutub juhikäitumine lakmuspaberiks.
Väärtuspõhise juhtimise kasutegurid ei jää organisatsioonis märkamata. Need väljenduvad töötajate rahulolus ja pühendumuses, madalamas voolavuses ning julguses anda ausat tagasisidet. Need peegelduvad tööandja soovitusindeksis – kas töötajad soovitavad oma tööandjat ka sõbrale ja tuttavatele, kuidas oma tööandjast töösisestes ja -välistes gruppides räägitakse. See omakorda aitab kujundada tugevat tööandja brändi ja jõuda ka lõpuks ka avaliku tunnustuseni: vastutustundliku ettevõtluse märgised, parima tööandja auhinnad, usaldusväärse organisatsiooni maine jms.
Ent ka vastupidine on tõsi. Kui eetika ja lugupidamine on organisatsioonis deklaratiivsed, kuid mitte kogetud ja praktiseeritud, ei päästa olukorda ükski boonus ega motivatsioonipakett. Sutton viitab oma raamatus Charlotte Rayneri ja Loraleigh Keashley Suurbritannias ja Põhja-Ameerikas 2005. aastal tehtud uuringule, mis näitas, et ligi 25% toksilise käitumise/juhtimisstiili ohvritest lahkub ettevõttest ning kui töötaja asenduskulu on ligi 20 000 dollarit, siis sõltuvalt ettevõtte suurusest võib toksilise juhtimise või üldise töökeskkonna mõju finantstulemustele olla märkimisväärne.³ Seega, hoolimata ajastust ja põlvkondlikest erinevustest jääb üks Herzbergi mõte kehtima: demotiveeritud inimest ei saa motiveerida enne, kui elementaarsed hügieenifaktorid on paigas.
Väärtuspõhine juhtimine ei ole trend ega juhi ühekordne projekt. See on igapäevane valik, mis algab juhist endast – tema sõnadest, otsustest ja viisist, kuidas ta kohtleb inimesi ka siis, kui olukord on keeruline. Hea juht on eetiline ja lugupidav mitte seetõttu, et see toob auhindu, vaid seetõttu, et ilma selleta ei ole juhtimine usaldusväärne ega kestlik.
Kasutatud kirjandus
¹ Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1), lk 53–62.
² Sutton, R. I. (2018). Kuidas mölakatega toime tulla. Tallinn: Äripäev.
³ Charlotte Rayner & Loraleigh Keashly (2005). Bullying at work: A perspective from Britain and North America. In S. Fox & P. E. Spector (Eds.), Counterproductive work behavior: Investigations of actors and targets (pp. 271–296). Washington, DC: American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/10893-011
Artikkel ilmus Delfi Ärilehes: https://arileht.delfi.ee/artikkel/120433693/juhtimise-nahtamatu-vundament-eetika-lugupidamine-ja-motivatsioon
