Ma ei unistanud juhiks saamisest, aga elu sundis
Kristjan Ulst, Concise’i tiimijuht
Kas tead seda hetke, kui keegi esitab sulle küsimuse ja sa mõistad kohe, et su elu on muutumas? Minu jaoks saabus see idufirmade kiirendis, kui olin Fanvestory tehniline kaasasutaja. Elasin rõõmsalt ehitusrežiimis – kirjutasin koodi ja ehitasin toodet.
Siis vaatas üks investor mulle otsa ja küsis: „Kristjan, kas sa tegelikult oskad arendajate meeskonda ehitada ja inimesi juhtida? Sest kui sa kõike ise ehitad, saab sinust peagi pudelikael. Ma olen valmis investeerima ainult siis, kui sa oled selleks teekonnaks valmis.“
Ja nii see juhtus. Mind sunniti jõuga oma mugavustsoonist välja.
Ma ei astunud juhirolli selle pärast, et oleksin tundnud end „valmis“. Astusin juhirolli selle pärast, et ettevõttel oli seda vaja ning mõistsin midagi ebamugavat – kui ma ei muutu, tuleb ärile lagi ette. Seega astusin oma mugavustsoonist välja otse inimsuhete, kommunikatsiooni, konfliktide ja ootuste ebatäiuslikku maailma.
Naljakal kombel juhin isegi täna, tiimijuhina Concise’is töötades, oma meeskonda nagu iseseisvat idufirmat. Kehtib sama mõtteviis: autonoomia, selge vastutus, kiire õppimine ja tugev kalduvus katsetamisele.
Sest idufirma elu õpetab sulle midagi väga kiiresti – enamik ideid ebaõnnestub. Ja see on normaalne. Tegelikud võitjad on need, kes teevad kõige rohkem katseid ja õpivad kõige kiiremini. Ja ausalt, ma usun seda endiselt.
Järgneb intervjuu Kristjan Ulstiga.
Sageli öeldakse, et juhtimine algab enesejuhtimisest. Mida see sinu jaoks juhina tähendab ja kuidas see sinu igapäevases töös väljendub?
Juhtimine algab sinu sisemistest ilmaoludest. Inimestele meeldib öelda, et „juhtimine algab enesejuhtimisest“ ning jah, see on tõsi … aga mida see praktikas tähendab?
Minu jaoks tähendab enesejuhtimine peamiselt teadlikkust: millises seisundis ma täna olen? Kas olen keskendunud? Kas olen väsinud? Kas olen hajameelne? Kas võtan endaga pinged ruumi kaasa ja levitan neid nagu viirust?
Sest kui mina olen ebaselge, muutub ka meeskond ebaselgeks. Kui olen reaktiivne, läheb meeskond pingesse. Kui olen rahulik ja maandatud, sujub kõik hoopis lihtsamalt.
Ja ausalt öeldes … suur osa neist „sisemistest ilmaoludest“ ilmnevad ühes kohas – otsuste langetamisel.
Juhid langetavad päev läbi otsuseid ning need otsused on harva täiuslikud. Aga ka otsuste tegemata jätmisel on oma hind. Kui ootad täiuslikku teavet, raugeb inimeste hoog, prioriteedid hägustuvad ja meeskond täidab vaikuse eeldustega.
Seega olen õppinud austama seda põhimõtet: langeta parim võimalik otsus selle teabe põhjal, mis sul olemas on.
See ei tähenda, et peaksid käituma hooletult. See tähendab, et oled realist. Enamasti ei vaja me 100% kindlust – me vajame suunda. Ja tavaliselt on suund parem kui täiuslikkus.
Raamistik, mis mulle väga meeldib (ja mida olen korduvalt näinud suurepärases juhtimismõtlemises), on 1. vs. 2. tüüpi otsused.
- tüüpi otsused on ühesuunalised uksed: raskesti tagasi pööratavad ning suure mõjuga. Tööle võtmine või vallandamine, suured strateegilised panused, olulised arhitektuurilised muutused, turule sisenemine või turult lahkumine – asjad, mille puhul on „ups“ kulukas.
- tüüpi otsused on kahesuunalised: ümberpööratavad, väikese riskiga ja kergesti kohandatavad. Sinna alla kuuluvad enamik tooteotsuseid, protsesside timmimisi, väikeseid katsetusi jmt.
- tüüpi otsuste puhul aeglustan tempot, toon sisse uusi vaatenurki ning püüan plaani stressitestida. 2. tüüpi otsuste puhul on kiirus olulisem kui täiuslikkus. Pigem otsustan, katsetan, vaatan tulemusi ja vajadusel kohandan, sest nii toimubki õppimine.
Paljud meeskonnad ajavad need kaks asja segamini. Lõpuks käsitletakse väikest, tagasipööratavat otsust nagu suurt, uppudes koosolekutesse ja ülemõtlemisse. Ning suure, pöördumatu otsusega tehakse vastupidist ja püütakse improviseerides kiiresti edasi liikuda. Just seal tekibki tõeline kahju.
Oma idufirma loomisel õppisin, et kui lased emotsioonidel oma otsuseid juhtida, siis sa peagi kahetsed. Idufirma elu on nagu Ameerika mäed – elu parimale päevale võib järgneda elu halvim päev … mõnikord 24 tunni jooksul.
Seega olen seadnud endale reegli: ma ei tee 1. tüüpi otsuseid siis, kui asjad lähevad väga hästi või väga halvasti. Ma ei tee suuri, pöördumatuid otsuseid siis, kui olen eufoorias või paanikas. Mõlemas seisundis su aju valetab sulle.
Kui otsus on tõeliselt oluline, vajad lühikest pausi, et tagasi neutraalsesse seisu jõuda. Mõnikord pead selleks öö ära magama. Mõnikord jalutamas käima. Mõnikord kulub ära raske vestlus kellegagi, keda sa usaldad. Mitte asjade edasilükkamiseks, vaid selleks, et eraldada pakilisust olulisusest.
See on minu jaoks enesejuhtimine. Sa ei kontrolli kõike enda ümber. Aga sa kontrollid oma seisundit. Ja sinu seisund kujundab sinu otsuseid. Sinu otsused kujundavad sinu meeskonda.
Kuidas sead oma tiimile selgeid eesmärke ja veendud, et inimesed mõistavad neid? Kuidas oled muutnud ebamäärase ootuse tiimi jaoks selgeks eesmärgiks?
Ma ei „sea oma meeskonnale eesmärke“, me loome need koos. Minu kogemusel toimivad eesmärgid ainult siis, kui inimesed aitavad neid luua: nad saavad neid kahtluse alla panna, aitavad neid vormida, vaidlevad nende üle ja siis nad võtavad nende eest vastutuse. Nii sünnib päris pühendumus, mitte pelgalt viisakas kokkulepe.
Selleks, et eesmärk toimiks, peab see olema lihtne ja mõõdetav. Kõik meeskonnaliikmed peaksid sellest ilma pika selgituseta aru saama. Ja me peaksime suutma selgelt öelda, kas me saavutasime selle või mitte. Kui sa ei saa seda mõõta, ei saa sa selle eest ka tegelikult vastutust võtta.
Naljakas küll, aga enamik meie vaidlusi ei puuduta mitte seda, mis on eesmärk. Need puudutavad seda, kui ambitsioonikas see peaks olema. See on tavaliselt hea märk. See tähendab, et inimesed hoolivad ja on juba emotsionaalselt pühendunud.
Teine osa on usaldus. Ilma usalduseta ei saa inimesed eesmärke kahtluse alla panna, aga ilma vastupanuta jäävad ellu ka nõrgad ideed. Ja siis tulevad koosolekud, kus kõik lihtsalt kaasa noogutavad, ning teostus, kus tegelikult keegi pole pühendunud.
Püüan luua ruumi, kus inimesed saavad turvaliselt öelda: „Ma ei nõustu“, „Ma ei saa aru“ või „See ei toimi“. See varajane hõõrdumine säästab meid paljust hilisemast valust.
Mida tähendab sinu jaoks toetava töökeskkonna loomine ning milliseid teadlikke samme oled selleks juhina astunud?
Toetav keskkond ei tähenda mugavust, see tähendab turvalisust. Kui inimesed kuulevad sõna „toetav keskkond“, kujutavad nad mõnikord ette töökohta, kus kõik on alati positiivne ja kellegi seisukohti ei panda kunagi kahtluse alla.
Minu jaoks tähendab „toetav“ midagi palju praktilisemat. See tähendab, et inimesed tunnevad end piisavalt turvaliselt, et küsida n-ö rumalaid küsimusi, vastu vaielda, proovida asju, mis võivad ebaõnnestuda, ja avameelselt vigadest rääkida. Sest hirm tapab initsiatiivi ja initsiatiiv on suurepäraselt toimiva meeskonna hapnik.
Küsimus pole selles, et ebaõnnestumisi tähistada, vaid ebaõnnestumisi peaks käsitlema informatsioonina. Seda tehes muutub meeskond tugevamaks. Kui ebaõnnestumist häbistatakse, lõpetavad inimesed proovimise. Ja siis ei juhi sa enam meeskonda, vaid inimesi, kes tegutsevad enesekaitses.
Juhina pead andma eeskuju. Sa tunnistad oma vigu. Sa räägid avameelselt sellest, mis ei toiminud ja mida sa õppisid. Sa premeerid õppimist, mitte ainult tulemusi. Sa reageerid rahulikult, kui miski läheb valesti. Sest iga sinu reaktsioon õpetab meeskonnale, mis on tegelikult turvaline. Kui inimesed tunnevad end turvaliselt, juhtub midagi huvitavat – nad võtavad vastutuse, räägivad varem ning katsetavad rohkem ja just sealt tulebki tõeline sooritus.
Kuidas tagad oma tiimis avatud, ausa ja regulaarse suhtluse?
Avatud suhtlus algab hetkel, kui juht julgeb öelda „ma ei tea“. Üks kasulikumaid asju, mida olen õppinud, on lihtne tõde – kui tahad oma meeskonnalt ausust, pead esiteks eeskuju näitama. Näiteks jagan alati varakult mingite otsuste konteksti, isegi kui ajad on ebakindlad. Vaikus sünnitab lugusid ja lüngad täidetakse tiimis alati oletustega. Samuti teen suhtluse etteaimatavaks. Regulaarsed üks-ühele vestlused ja tiimiarutelud annavad inimestele turvalise koha küsimuste tõstatamiseks enne, kui need probleemideks muutuvad.
Lisaks pööran palju tähelepanu sellele, kuidas ma reageerin. Kui karistad halbu uudiseid, hakkavad inimesed neid peitma. Kui sa neid lahkelt vastu võtad, julgevad inimesed nendega varakult lagedale tulla. Ja see on see hetk, kui sa saad veel midagi ette võtta.
Öeldakse, et aus tagasiside teeb haiget, kuid viib edasi. Millal andsid viimati ebamugavat tagasisidet ja mis pärast muutus?
Tagasiside ei pea haiget tegema, aga see peab olema ehtne. Inimesed ütlevad tihti, et aus tagasiside teeb haiget, aga sellest on kasu. Mõnikord vastab see tõele. Aga minu kogemuse põhjal teeb tagasiside kõige rohkem haiget siis, kui see tuleb liiga hilja, liiga ebamääraselt või liiga emotsionaalselt – siis tundub see pigem rünnaku kui abikäena.
Väljumisintervjuud pole minu jaoks kunagi kerged olnud. Sellisteks vestlusteks ei saa päriselt valmistuda. Ja kindlasti ei saa ennustada, kuidas need lõppevad. Aga mingil hetkel tegin selge otsuse – olen otsekohene, olen avameelne ja jään lahkeks.
Üllataval kombel on paljud neist vestlustest lõppenud kohtades, mida poleks osanud oodatagi. Pinge langeb, tolm settib ning asjad saavad selgeks. Üsna sageli saavad inimesed aru, et nad on pikka aega vales kohas olnud. Ja viha asemel on ruumis domineerivaks tundeks kergendus. Mõnikord isegi rahu. Mõnikord isegi tänulikkus.
Suurt rolli mängib see, kuidas vestlust käsitletakse. Olen Chris Vossi tööst palju õppinud: aeglusta vestlust; nimeta, mida sa näed; mõtiskle, mida kuuled; lase teisel inimesel tunda, et teda mõistetakse, enne kui üritad midagi edasi viia. Kui inimesed tunnevad end tõeliselt kuulduna, kaob tüli väga sageli ruumist ja siis saate päriselt rääkida.
Kui mul on vaja anda ebamugavat tagasisidet, järgin ühte reeglit – jään lahkeks ja otsekoheseks. Kui läheneda otsekoheselt ilma hoolivuseta, muutub see jõhkruseks. Kui läheneda hoolivusega ilma otsekohesuseta, muutud ebaselgeks. Ja ebaselge tagasiside ei aita kedagi.
Samuti tuletan endale meelde, et tagasiside osutab sageli pimekohtadele. Juba definitsiooni järgi pole sa võimeline iseenda pimekohti nägema. Seetõttu on tagasiside oluline, isegi kui see teeb haiget.
Inimesed kipuvad unustama, et tagasiside vastuvõtmine on samuti juhtimisoskus. Sinu reaktsioon õpetab meeskonda. Kui asud kaitsepositsioonile, lõpetavad inimesed sulle tõe rääkimise. Kui näitad, et saad sellega hakkama, julgevad nad päris mõtetega sinu juurde tulla.
Kui keegi annab mulle tagasisidet, püüan end tema olukorda asetada. Küsin, mida ta nägi, mida see mõjutas ja mida ta edaspidi vajab. Sa ei pea kõigega nõustuma, aga sa pead sellest aru saama.
Millise raske vestluse oled juhina edasi lükanud ja mida see sulle õpetas?
Rasked vestlused edasi lükates ei kao – need muutuvad ainult kallimaks.Kui saaksin oma nooremale minale ühte asja õpetada, ütleksin järgmist: lõpeta ebamugavate vestluste edasilükkamine. Olen edasi lükanud vestlusi, kus probleem polnud tehnilistes oskustes, vaid suhtumises ja käitumises. Kinnitasin endale, et küll see laheneb iseenesest. Aga seda ei juhtunud kunagi.
Edasilükatud vestlus ei kao kuhugi, vaid kogub frustratsiooni, arusaamatusi ja emotsioone. Mida kauem sa ootad, seda raskemaks see muutub. Asi, mis oleks võinud olla rahulik kümneminutiline vestlus, venib sageli pikaks emotsionaalselt laetud olukorraks.
Olen õppinud ka seda, et paljud sooritusprobleemid on tegelikult sobivusprobleemid. Inimesed jäävad sageli hätta, sest nad on vales rollis või töötavad asjade kallal, mida nad tegelikult teha ei taha. See tekitab stressi.
Juhi roll on seda varakult märgata ja sellele reageerida. Mitte karistamiseks, vaid selleks, et aru saada, mis tegelikult toimub. Mõnikord on õige tee toetamine, mõnikord on see vastutuse muutmine. Mõnikord on see raske, aga aus vestlus selle üle, kas see on inimesele üldse õige koht.
Iga kord, kui ma lõpuks selle välditud vestluse maha pidasin, juhtus kaks asja. Esiteks, olukord paranes. Teiseks soovisin, et oleksin seda palju varem teinud.
Kirjelda mõnda olukorda, kus tulemused ei vastanud ootustele. Kuidas võtsid juhina vastutuse ja millise õppetunni sellest kaasa võtsid?
Kui tulemused puuduvad, on sinu esimene ülesanne see õppimisvõimalus vastu võtta. Ausalt öeldes ei meenugi mulle ühtegi suurt dramaatilist ebaõnnestumist. Küll aga juhtub mul peaaegu iga päev kümneid väiksemaid ebaõnnestumisi: valesid eeldusi, ebaõnnestunud katseid ning teoorias hästi kõlavaid ideid, mis siiski ebaõnnestuvad. See on normaalne, sest selline asjade ehitamine välja näebki.
Kui tulemused ei vasta ootustele, ei võta ma seda millegi erakorralisena. Ma võtan seda töö osana. Juhina võtan vastutuse esimesena. Mitte dramaatiliselt, vaid praktiliselt. Ma vaatan, mida me uskusime, mida testisime ja mis meil kahe silma vahele jäi. Ma ei alusta kellegi konkreetse süüdlase otsimisega, vaid küsin, millest ja miks midagi juhtus. Kui eesmärgid olid ebaselged, on see minu süü. Kui prioriteedid olid vastuolus, on see minu süü. Kui me liikusime liiga aeglaselt või ilma piisava õppimiseta, on see samuti minu süü. Seejärel muudame selle õppetunniks. Esitame lihtsaid küsimusi: mida me ootasime juhtuvat; mis tegelikult juhtus; mis meid üllatas; ja mida me järgmine kord teisiti teeme.
Mina näen ebaõnnestumist kui informatsiooni. Kui miski ei toimi, annab see tagasisidet, tagasiside loob teadmisi ja teadmised muudavad järgmise otsuse tugevamaks.
Seega, kui tulemused jäävad ootustele alla, ei ole eesmärk ego kaitsmine ega süüdlase leidmine. Eesmärk on saada targemaks, kiiresti kohaneda ning edasi liikuda. See igapäevaselt korduv tsükkel aitab meeskonnana kasvada.
Kuidas tasakaalustad juhina empaatiat ja nõudlikkust, et toetada inimeste arengut ning samal ajal saavutada häid tulemusi?
Empaatia ja kõrged standardid ei ole vastandid, vaid vaja on mõlemat. Ma tõesti usun sellesse – empaatia ilma standarditeta ei vii kasvuni. Võid olla lahke ja ikkagi lasta inimestel paigal püsida. Standardid ilma empaatiata ei kesta. Inimesed kas põlevad läbi või sulguvad endasse.
Minu jaoks algab empaatia inimese mõistmisest. Mis sind motiveerib? Mis sind kurnab? Milles sa püüad paremaks saada? Mis toimub väljaspool tööd? Sa ei juhi rolle, sa juhid inimesi.
Aga empaatia ei tähenda lati alla laskmist. Olen ootuste osas väga avatud – selle osas, milline näeb välja hea tulemus ja mida meeskond edu saavutamiseks vajab. Selged standardid ei ole surve – need on suunajad.
Selles tasakaalu leidmine ilmneb igapäevastes hetkedes. Kui kellelgi on raskusi, ei hakka ma kohe hukka mõistma. Mul tekib uudishimu, kas tegemist on oskuste küsimuse, konteksti küsimuse, motivatsiooni küsimuse või rolli küsimusega. Seejärel tegeleme tegeliku probleemiga, mitte nähtava sümptomiga.
Püüan julgustada inimesi oma mugavustsoonist välja astuma, kalkuleeritud riske võtma ja oma piire nihutama. Mitte hooletud, vaid läbimõeldud riskid – sellised, millest õpid midagi isegi siis, kui need ei too loodetud tulemust.
Ma kutsun meeskonda üles mõtlema suuremalt. Tihti palju suuremalt, kui oleks nende esimene instinkt – mitte kümme protsenti paremini, vaid kümme korda paremini. Need vestlused avardavad seda, kuidas inimesed probleeme näevad ja mida nad võimalikuks peavad. Isegi kui me ei jõua „10 ד versioonini, jõuame peaaegu alati palju paremasse kohta sellest, kust alustasime.
Mis on üks juhtimispraktika, mis sinu tiimis reaalselt tulemusi loob ja mis päriselt töötab?
Kui peaksin nimetama ühe juhtimispraktika, mis minu meeskondades järjepidevalt reaalseid tulemusi toob, siis on see selge vastutus koos tõelise autonoomiaga. Kõik peaksid täpselt teadma, milliseid töölõike nad omavad. Millise tulemuse eest nad vastutavad? Kus saavad nad ise otsustada? Ja kus peavad teistega arvestama? Ebamäärasus tapab kiiruse; selge vastutus annab hoogu juurde. Vastutus ilma autonoomiata on aga võlts. Kui keegi kannab vastutust, aga ei saa tegelikult otsuseid langetada, siis ta pole mitte omanik, vaid käsutäitja.
Seega püüan selgeks teha mõlemad aspektid: see probleem kuulub sulle, see tulemus on sinu oma ning sina otsustad, kuidas sinna jõuda. Ja mina olen siin, et toetada, ideid proovile panna ning takistusi kõrvaldada.
Kui sa sellega täppi paned, hakkab huvitavaid asju juhtuma. Otsused liiguvad probleemile lähemale; inimesed lõpetavad loa ootamise; nad märkavad probleeme varem; nad lahendavad probleemid enne, kui need suureks kasvavad.
Üks minu juhtidest, Frank, ütles kord midagi, mis minuga siiani kaasas käib: sageli on palju lihtsam paluda andestust, kui küsida luba. Ma ei pea silmas hooletut käitumist, aga kultuuri, kus inimesed proovivad, tegutsevad ja võtavad vastutuse, selle asemel et hanguda ja oodata.
Lisaks muudab see ka motivatsiooni. Inimesed ei tööta pelgalt „ülesannete“ kallal, nad töötavad millegi kallal, mis on nende oma. Ja kui miski on sinu oma, hoolid sa sellest teistmoodi. Olen näinud seda toimimas nii idufirmades kui ka suurtes organisatsioonides. Erinev kontekst, aga sama inimlik mõju. Selgus loob omanditunde, omanditunne loob energiat ja energia loob tulemusi.
Artikkel ilmus Delfi Ärilehes: https://arileht.delfi.ee/artikkel/120438514/ma-ei-unistanud-juhiks-saamisest-aga-elu-sundis
