Antiikfilosoof Protagoras on öelnud: „Inimene on kõigi asjade mõõt“. Selle mõtte tuum seisneb arusaamas, et inimese kogemus, taju ja hinnangud määravad, kuidas maailm talle avaneb, mida ta mõistab ning enda toimimises arvestab. Juhtimise vaates tähendab see, et organisatsioonid ei toimi objektiivsete tõdede, vaid juhtide mõistmisest tulenevalt. Mida juhid näevad enda rolli ja vastutuse osana, see saab ka tähelepanu. Mida nad ei mõista või ei seosta enda rolliga, seda organisatsiooni kui terviku toimimises ei eksisteeri.
Juhtide mõttemaailm ei mõjuta üksnes organisatsioonikultuuri, vaid ka seda, kuidas ja millest lähtudes luuakse ärilist väärtust. See on otsene tagajärg sellele, mida juhid oluliseks ja enda vastusalasse kuuluvaks peavad. See määrab ka ära selle, kuidas tulemit saavutatakse ja mis on tulemuste saavutamise „hind“. Kui äriline tulem saavutatakse töötajate ja klientide arvelt (nendega suhet kahjustades), siis ei ole äri toimimine tasakaalus.

Mõistmise piir kui muutuste takistus

Just siin peitub üks keskseid põhjuseid, miks organisatsioonide kliendikeskne mõtestatud toimimine ning kliendi- ja töötajakogemuse teadlik juhtimine ei ole paljudes organisatsioonides tegelikult juurdunud. Termineid juba kasutatakse ja neid peetakse ka olulisteks, kuid nende sisust arusaamine on piiratud ning nad ei ole jõudnud iga juhi jaoks juhtimise kui mõiste sisse. Neid ei osata näha enda rolli osana või ei osata neid tõlkida igapäeva juhtimistegevusteks.

Kliendikeskne toimimine ei ole seotud positsiooni või rolliga organisatsioonis, vaid juhtimisvastutusega. Iga juht mõjutab oma otsuste ja valikutega oma meeskonna ja klientide kogemust väärtusloome tervikahelas kas siis teadlikult või teadmatult. Kui juht ei näe kliendikeskset toimimist osana oma rollist, ei jõua see ka otsustesse, prioriteetidesse ega igapäevastesse juhtimispraktikatesse. Sellisel juhul „delegeeritakse“ kliendikeskne toimimine, kliendikogemuse loomine ja juhtimine eesliinile ning turundusele või töötajakogemuse kujundamine ja juhtimine personaliosakonnale, samal ajal kui juhtimine ise jääb kitsalt äriliste tulemuste, tulude/kulude ja tulemusnäitajate keskseks. Inimlik vaade selles tihtipeale puudub. Sellist toimimist võib nimetada passiivseks kliendikeskuseks. Näiliselt on teemad olulised, kuid sisulisi organisatsiooni läbivaid mõtestatud tegevusi ei järgne.

Näiline stabiilsus

Selline juhtimisloogika loob näilise stabiilsuse. Organisatsioon toimib, kuid ilma teadliku tasakaaluta erinevate huvigruppide vahel. Töötajate ja klientide kogemus kujuneb pigem juhuslikult kui juhitult.
Kui kliendi- ja töötajakogemus ei ole juhi jaoks juhtimise osa, siis jäävad need paratamatult ka väljapoole tulemusjuhtimist. Seda ei mõõdeta, ei analüüsita ega seostata äriliste otsustega ja seetõttu ei saa see ka teadlikult (positiivselt) mõjutada äritulemust. Ärilised tulemused ei sünni iseseisvalt juhtimisotsustest, vaid inimeste toimimise kaudu. Kui juhtimine keskendub üksnes numbritele, kuid ei mõtesta lahti, kuidas need numbrid läbi inimeste tekivad, jääb ka äriline edu juhuslikuks ja lühiajaliseks. Töötajad tunnetavad, et nemad ei ole olulised, neid koheldakse „ressursina“. Sama tunnetus võib tabada kliente. See nõrgestab suhteid.
Näiline stabiilsus võib organisatsiooni jaoks osutuda ohtlikuks just seetõttu, et see ei anna varajasi signaale probleemidest, mis hakkavad hiljem väljenduma kasvavas tööjõuvoolavuses, kliendirahulolu languses või konkurentsivõime vähenemises.

Muutused ja inimlikkuse revolutsioon

Maailm on järjest kiiremas muutuses. Täpselt ei oska keegi ette ennustada, millisteks kriisideks valmis tuleb olla. Koroonakriisi tuultes sai selgeks, et organisatsioonid, kel olid tugevamad suhted enda töötajate ja klientidega, püsisid paremini ja taastusid kiiremini. Nad olid kriisikindlamad. Suhete tugevus määrab ära organisatsiooni elujõu ja mõneti ka keerulistes oludes püsimajäämise.
Viimastel aastatel on üha selgemaks saanud ka see, et senine „vana kooli ärilistele tulemustele suunatud“ juhtimisloogika ei toimi samal viisil kui varem. Muutunud on ka inimeste ootused tööandjatele ja organisatsioonidele laiemalt. Tööd ei tehta enam ainult äraelamise nimel, otsitakse tähendust, mõtestatust ja inimlikku suhet. Üha enam kõlab mõte, et oleme jõudnud järgmise revolutsiooni – inimlikkuse revolutsiooni – künnisele, mis paneb ümber mõtestama selle, milline mõju on töötajatel ja klientidel organisatsiooni toimimisele ja mida peaks tegema, et suhteid kasvatada ja hoida. Ning sealt edasi, milline on juhtide roll muutunud oludes?
Kooliajast mäletan, kuidas meile selgitati revolutsioonilise situatsiooni tekkimist. Parafraseerides seda võiks öelda, et juhid ei saa enam varsti vanaviisi toimida ja töötajad ei taha enam vanaviisi toimida. Lisaksin, et ka kliendid ei taha enam vanaviisi koheldud saada. Väärtusmaailmad muutuvad. Keskkond muutub. Juhtimine peab muutuma.

Püramiidi metafoor

Püüdes piltlikustada tasakaalus juhtimise toimimist, võib lähtuda püramiidi metafoorist. Traditsiooniline organisatsioonipüramiid on stabiilne juba pelgalt oma kuju tõttu. Tipus on juhtkond ja all eesliin. See püsib ka siis, kui juhid ja organisatsiooni osad ei mõtesta enda toimimist eri huvigruppidest tulenevalt või ei ole mentaalselt kohal, et tegutseda ühiste eesmärkide nimel. Selline stabiilsus võib olla petlik. Süsteem seisab, aga ei pruugi areneda ega olla piisavalt tundlik sisemise ja välise keskkonna muutuste osas. „Erosioon“ siiski toimib ja see närib järjekindlalt seest ja väljast. Selles püramiidis ei pea tingimata mõtlema, kuidas juhi otsused ja käitumine mõjutavad töötajate või klientide kogemust. Ja sealt edasi, mis mõju on sellel äritulemustele. Püramiid ju püsib ka ilma selle mõistmiseta.
Selline stabiilsus võib töötada keskkonnas, kus muutused on aeglased ja prognoositavad. Tänases ärikeskkonnas, kus klientide ja töötajate ootused muutuvad pidevalt ning tehnoloogia areng on kiire, ei pruugi vormiline püsivus enam tähendada jätkusuutlikku toimimist ja püsivat konkurentsivõimet.

Kui aga püramiid ümber pöörata nii, et juhtkond on all ning eesliin (organisatsiooni vastu klienti olev osa) üleval, kaob iseeneslik stabiilsus. Tasakaal tekib ainult siis, kui kogu süsteem on liikumises, kui inimesed tajuvad ühist eesmärki, mõtestavad enda toimimist ja korrigeerivad oma tegutsemist tulenevalt sise- ja väliskeskkonnast pidevalt. Sellises organisatsioonis ei ole kohta juhtimisel, mis ei mõtesta lahti enda rolli kõikide huvigruppidest tulenevalt. Kõik huvigrupid on vastastikmõjus ning teadlik juhtimine peab iga otsuse juures neid mõjusid hindama ja kaaluma.
Ümberpööratud püramiid muudab juhtimise nähtavaks: juhi otsuste mõju töötajatele ja klientidele ilmneb kiiresti. See sunnib juhte mõtestama enda rolli mitte ainult äriliste tulemuste saavutajana, vaid ka tasakaalu hoidjana kogu organisatsiooni ökosüsteemis. Kliendikeskselt tegutsev juht mõistab, et töötajad ei tule tööle tema jaoks (tema seatud eesmärke saavutama), vaid juht on tööl selleks, et luua tingimused, kus inimesed saavad toetatult toimida kliendi jaoks väärtust luues. Ainult seeläbi saab luua päeva lõpuks väärtust ka omanikele.

Kui juht ei mõista, kuidas tema otsused mõjutavad töötajaid ja kliente, kaob tasakaal kiiresti. Just seetõttu eeldab kliendikeskne toimimine teadlikku, hoitud tasakaalu ja mitte passiivset stabiilsust.

Kust algab organisatsiooni kliendikeskne toimimine

Organisatsiooni kliendikeskne toimimine ei alga väärtustest seinal, hoogsatest loosungitest või kirjeldatud mudelitest. See algab juhi mõttemaailmast. Alles siis, kui juhid mõistavad termineid, nende omavahelisi seoseid, nende tegevuslikke väljendusi ning seda, et kliendi- ja töötajakogemus on nende otsuste otsene tulemus, saab kliendikesksus väljenduda organisatsiooni tegelikus toimimises.

Juhi mõttemaailm on organisatsiooni nähtamatu infrastruktuur. Kõik, mis sinna ei mahu, jääb ka organisatsiooni toimimises nähtamatuks sõltumata sellest, kui palju sellest strateegiates või väärtustes räägitakse. Küsimus juhile ei ole seega, kas kliendikeskne toimimine on oluline, vaid millised aspektid sellest ei ole veel jõudnud juhtide mõistmisse. Mida ei ole juhtide mõttemaailmas, seda ei ole ka näha ega tajuda organisatsiooni toimimises.

„Man is the measure of all things“ (Protagoras)