Inimeste juhtimise trendid maailmas ja Eestis

Seekordne teadusuudis on teatud määral viimase aasta PARE teadusuudiste kokkuvõte. See on osa PARE ja ETAGi koostöös valmivast Inimestejuhtimise alalaste arendustegevuste kaardistusest ning toetud oluliselt varem ilmunud teadusuudistele ja nende allikatele.

Kaardistuse üheks oluliseks sisendiks on PARE liikmesorganisatsioonide seal läbiviidav küsimustik. Kui sa ei  ole sellele veel vastanud, siis palun investeeri maksimaalselt 15 minutit valdkonna arengusse siin.

Inimeste juhtimise trendid maailmas ja Eestis

Trendid saab jagada vastavalt nende ulatuse ja kestusele mega-, makro- ja mikrotrendideks.

Megatrendid

Ühiskondlikud megatrende on kaardistatud Euroopa strateegia ja poliitika analüüsi süsteem (ESPAS). Nendest on tugevalt juhindunud ka inimese juhtimise trendid. ESPAS on välja toonud seitse olulist megatrendi, mis mõjutavad vähemalt aastani 2030 tugevalt elu Euroopas

[1]. Inimeste juhtimise valdkonda puudutavad kõige enam neist kolm- demograafiline olukord, tehnika areng ja digitaliseerimine ning suurenev ebastabiilsus.

1) Demograafiline olukord. Euroopa rahvastik vananeb ning väheneb pidevalt. Aastaks 2030 prognoositakse Euroopasse 739 miljonit elanikku, aastal 2017 oli Euroopas elanikke 742 ning aastal 2100 on neid 653 miljonit. Tegemist on nn keskmise projektsiooniga, mis ei ole kõige positiivsem ega negatiivsem stsenaarium. Aastaks 2030 on 25,5% rahvastikust üle 65-aastased (2017 aastal oli see näitaja 19%)[1]. Ka sisserändes ei nähta Euroopa demograafiaprobleemile olulist lahendust. Võrdluseks võib tuua, et Eesti Statistikaameti andmetel väheneb Eesti rahvaarv aastaks 2080 11%. Üle 65-aastaste osakaal rahvastikust on prognoosi kohaselt aastaks 2030 23,1% rahvastikust.[2]

Rahvastiku vananemine on otseselt seotud ka tööjõu vähenemisega. See omakorda toob kaasa vajaduse vanemaealise kauem tööturul hoidmise järele ning sealkaudu ka uute ja paindlikumate töövormide ja viiside järgi. Samuti suureneb vajadus tehnikaarenguks, mis võimaldaks tööjõupuudust kompenseerida. Väiksemas Euroopas on trend väiksema tööjõumahukusega tegevuste arenguks.

2) Tehnika areng ja digitaliseerumine. Tänu interneti-, mobiili- ja lairibaühenduste ühe suuremale levikule oleme 2030. aastal rohkem ühenduses, kui kunagi varem. Arenevad tehisintellekt ning suureneb digitaliseerumine. Teave liigub varasemast kiiremini, võimudistants väheneb. Tulevik toob endaga täiesti uut liiki digilahendusi. Näiteks on IKT jõudmas kõikehõlmava arvutusvõimekuseni e. targa tolmu e. arupuruni. Selle inglise keelne termin „ubiquitous computing“ viitab keskkonnale, kus arvutitehnoloogia tungib kõikjale, võimaldades inimestel siseneda ja kontrollida nende jaoks kohandatud digiruumi igal ajal ja igas asukohas. Nii püütakse omavahel ühendada digitaalset ja füüsilist maailma. Saadav täiesti uute võimalustega keskkond võimaldab teostada seninägematu keerukusega ülesandeid seninägematu kiiruse ja kvaliteediga. Selle protsessi eesmärgiks on luua sobivalt kohandatud keskkond inimeste, arvutite, võrkude ja objektide ühendamiseks, mis ületaks füüsilise ja digitaalse maailma piiranguid.[3] Arupuru kasutamine võimaldab koguda ja kasutada väga palju struktureeritud ja struktureerimata infot- suurandmeid.[4]

3) Suurenev ebastabiilsus. Ühelt poolt võivad muutuvad geopoliitilised jõujooned ohustada stabiilsust ja rahu Euroopas. Moodustuda võivad uued riikide liidud ning vanad võivad kaotada oma tähtsuse. Kuigi maailm globaliseerub, muub poliitika regionaalsemaks. Järgneval kümnendil on oodata varasemast rohkem konflikte ja ettevalmistumine ebastabiilsuseks on seetõttu olulisel kohal. Teistele riikidele võidakse kehtestada sanktsioone, mis mõjutab ka sanktsioneerijaid.1 Teiselt poolt on ebastabiilsust toonud Covid-19 pandeemia. Muutuvad olud pakuvad ka seninägematuid võimalusi nii ettevõtetele, kui töötajatele. Deloitte’i ülemaailme inimeste juhtimise trendide kaardistus 2021 toob välja, et kriisidega paremini toime tulevad organisatsioonid püüavad kohaneda uute oludega, luua uut reaalsust ning ei oota vana olukorra taastumist[5]. Olulisteks märksõnadeks konkurentsis püsimisel on paindlikkus ning töötajate vajadustega arvestamine.[6]

Makro- ja mikrotrendid inimeste juhtimise valdkonnas

Inimeste juhtimise valdkonna makro- ja mikrotrendid juhinduvad eelnimetatud ühiskondlikest megatrendidest, mis muudavad valdkonda tööstusharust sõltumata. Varasemate uuringute põhjal saab välja tuua kolm laiemat trendi ja nende alla väiksemaid inimeste juhtimise valdkonnatrende.

Joonis 1. Trendid inimeste juhtimises.

Sotsiaalsete väärtuste kasv

Sotsiaalsete väärtuste kasv on tingitus nii demograafilisest olukorrast kui ka suurenevast ebastabiilsusest. Vananeva rahvastiku tingimustel on töötajate leidmine ja hoidmine üha keerulisemad.

Töötajate heaolu ja positiivse töötajakogemuse loomine, töö tähenduse mõtestamine. Koroonapandeemia sundis inimesi töötama suhteliselt pikka aega kodus. Töö ja pereelu suurem segunemine on kaasa aidanud fundamentaalsete küsimuste esile kerkimisele.- Milline on töö koht meie elus? Milline on elu koht töös?[1] Uuringud näitavad, et inimesed töötasid koroona pandeemia ajal rohkem, kui enne kriisi. Uutes oludes vajab ümber mõtestamist ka see kuidas töötada mitte rohkem vaid teisiti[7]. Töötajad ootavad selgust, kuidas nad panustavad organisatsiooni suuremasse sisulisse eesmärki. Töö tähenduse mõistmisel, heaolul ja positiivselt töötajakogemusel on positiivne tugev mõju töötajate lojaalsusele ja motivatsioonile. Töö tähenduse (ümber)mõtestamise toetamine on lähitulevikus inimeste juhtimise oluliseks osaks. Need on olulised võtmetegurid töötajate lojaalsuse toetamisel.  

Säilenõtkuse toetamine. Suurenev ebastabiilsus on fookusesse toonud inimeste säilenõtkuse ja selle toetamise. Järgnevatel aastatel saavad väga oluliseks erinevad ärevuse ja ebakindlusega toime tulemise oskused. Turu-Uuringute AS-i Eesti elanikkonna küsitlus näitas, et kõige rohkem olid 2020. aastal stressis juhid, tippspetsialistid ja ametnikud (kõigist 30%). „Eestis on vaimse tervise häired teisel kohal töövõime vähenemise põhjustest.“[8] Juhtide ja töötajate säilenõtkust on organisatsioonidele oluliseks vahendiks ebastabiilsusega toime tulekul. Seda nii kriiside üleelamisel kui paremal kohanemisel uute oludega.[5].

Suhtlusvõrgustike hoidmine. Kaugtöö on toonud tihedama suhtluse lähiringis, kui laiema võrgustikuga suhtlemine on vähenenud. Nii muutusid koroona perioodil organisatsioonid varasemast suletumateks. Virtuaalkeskkonnas jääb puudu spontaansetest suhetest, mis toetab sotsiaalset kapitali, soodustab grupimõtlemist ning uute ideede tekkimist [6 ]. Seetõttu nähakse suhtlusvõrgustike ahenemises ohtu innovatsioonile. Ühtse sotsiaalse ruumi loomisele on oluline tähelepanu pöörata eriti uute töövormide puhul, kus vahetut kontakti on vähem.

Sõltumatu töötaja

Demograafilised muutused on toonud olukorra, kus töötajatest on puudus. Seetõttu tööturg üha enam töötaja keskne. Sellised tingimused annavad töötajatele võimaluse esitada tööandjatele suuremaid nõudmisi nii töö, selle tingimuste, kui keskkonna osas.

Töö disain ja paindlik töökorraldus.

Koos hiljutiste kriiside ning suurenenud konkurentsiga töötajate pärast on oluliseks muutunud vajadus töö (ümber)disainimise järele, et seeläbi suurendada töötajate heaolu. Valdkondades ja ametialadel, mis seda võimaldavad, on tulevikuks hübriidtöö. [6 ]Tehnika areng loob uusi võimalusi  töö ümberkujundamiseks ning inimeste oskuste maksimaalseks ärakasutamiseks. Töö ümbermõtestamise puhul kasutatakse tehnoloogiat töö olemuslikuks ümberkujundamiseks, et saavutada uusi väljundeid ning võimaldada teistsuguseid töösooritusi. Sellise tehnoloogia kasutamise tulemusel on võimalik muuta töö sobivamaks inimestele ja inimesed sobivamaks töö nõuetele.[5].

2021 aastal läbi viidud Microsofti Töötrendide Indeks toob välja, et 73% töötajatest soovib paindliku töövõimaluse jätkumist. [6 ] Sellist paindlikkust oodatakse nii tööaja, kui koha osas. Paindlikust oodatakse ka töö sisu osas. Oluliseks saab töötaja ja organisatsiooni vajaduste ühildamine selliselt, et töötaja saaks täita mõlemaid. Sageli on töötajatel huvisid ja oskuseid, mida nende tööleping ei nõua või CV ei kajasta, kuid ka nende rakendamine võib olla eneseteose koha pealt oluline. Selline töötajate huvide ja oskuste ühildamine organisatsiooni vajadustega aitab kaasa nii töötajate kui organisatsiooni arengule.[5]. Näiteks saaks töötajatele anda vabatahtlikke projekte vms, et toetada nende eneseteostust. Eneseteostuse ja töötaja eesmärkide toetamine on olulised eelkõige töötajate organisatsioonis hoidmise ja motivatsiooni seisukohalt. Järgnevatel aastatel oodatakse ettevõtetelt eelkõige kohanemist muutunud olukorraga.

Uued struktuurid ja töövormid. Vastutust, initsiatiivi ja otsustusõigust jagatakse töötajatele rohkem. McKinsey & Company andmetel on pooled organisatsioonid viimase kahe aasta jooksul ümberdisainitud ning teine pool organisatsioonidest teeb seda järgneva kahe aasta jooksul[9]. Eduka ümberkujundamise kasuteguriteks on kiirem kasv, parem otsustusprotsess ja suurem efektiivsus. Tuleviku organisatsioone iseloomustab detsentraliseeritus ja võrgustumine.

Tulevikus edukad organisatsioonid on agiilsed (võimelised sile kutsuma muutusi ja kiiresti reageerima). Nende töö on korraldatud horisontaalsete võrgustikena. Sellised organisatsioonid ei koosne mitte osakondadest, vaid autonoomsetest liikmetest, keda ühendavad ühised eesmärgid. Sageli on tegemist konkreetse projekti läbiviimiseks mõeldud meeskondadega.[10] Sellised meeskonnas on detsentraliseeritud ja oma töös autonoomsed. „Otsuseid tehakse ühiselt ja demokraatlikult ning olukorrast ja projektist lähtuvalt. Võrgustikstruktuurid võimaldavad töötajate valdkonnaülest koostööd ning organisatsiooni väliste töötajate kaasamist. Töötajate arv sõltub projekti faasist ja iseloomust. Nii võivad osad töötajad olla projekti kaasatud lühikest aega, teised aga pikalt. Samuti võivad muutuda meeskonnaliikmete rollid. Näiteks võib üks inimene olla ühes projektietapis juht ja teises juhitav. Kui töötaja ühest projektist lahkub, saab teda kaasata teise. Nii saab töötaja töötada erinevates projektides organisatsiooni sees või isegi väljaspool seda. Selle tulemusel vahetavad töötajad tulevikus sagedamini töökohti ning tööandjad hakkavad töötajaid otsima ja tagasi lükkama konkreetseid projekte silmas pidades. Nii hakatakse töötajatest ostma pigem teenust, mitte aega. Paindlikumaks muutub ka organisatsioonide vaheline koostöö. Ka organisatsioonide vahelises koostöös saavad samuti olulisteks rahvusvahelisel tasandil võrgustikud ja koostöö. See võimaldab omavahelist teadmiste jagamist ja täiendamist. Nii toob tulevik ühest küljest tulevik suurema konkurentsi, teiselt poolt aga tekib vajadus üha suurema koostöö järgi.“.[10]

Pideva arengu vajadus. Töötajatele muutub üha olulisemaks enda isiklik areng ning enda „turuväärtuse“ säilitamine ja suurendamine. Sellesse panustamist oodatakse ka tööandjalt ning seetõttu ollakse iga töötaja arengule rohkem orienteeritud. Eelkõige on tuleviku tööturul vajalikud suhtlemisoskus ning digitaalsed pädevused. Head suhted organisatsiooni sees muudavad töötajad tööandjale lojaalsemaks ning aitavad paremini toime tulla ebastabiilsusega. McKinsey Global Instituudi läbiviidud tulevikutöö uuring hõlmas üle 18 000 inimese 15 riigist. Selle kohaselt saab tuleviku tööturul vajalikud oskused ja võimed jagada nelja gruppi: kognitiivne võimekus, inimeste vahelised suhted, enesejuhtimise oskust ja digitaalsed oskused. Eelkõige vajavad parandamist digitaalsed oskused, eriti tarkvara kasutamise ja arendamise oskus ning digitaalsete süsteemide mõistmine. [11] Ka Eesti tööandjad on hakanud oma talentidesse üha enam investeerima ja neid arendama.  2020. aastal tegi Eesti suure hüppe 19.kohale (27.kohalt 2019 aastal) kvalifitseeritud tööjõu pingereas IMD World Talent Ranking.  Parimad tulemused sai Eesti just talentidesse investeerimise ja nende arendamise kategoorias, kus jõudis 10. kohale (21. koht 2019 aastal). [12] Eestis on uuringu kohaselt mõneti keeruline oskuste ja kompetentside kättesaadavusega kohalikult tööturult. Tugevustena saab siin välja tuua väga häid PISA testide tulemusi. Puudustena aga finantsoskuste vähesust, pädevate tippjuhtide vähest kättesaadavus tööturul ja oskustööliste nappust [12]

Globaliseerumine

Tööturu globaliseerumine. Organisatsioonid konkureerivad töötajate pärast üha enam globaalsel tööturul. Globaliseerumine ja tehnika areng võimaldavad paljudes töökohtades töötada asukohast sõltumatult. Seda trendi on kiirendanud koroonapandeemia, mis tekitas vajaduse kaugtöö ja suurema paindlikkuse järele. Kuna füüsiline kohaolu ei ole kaugtöö puhul nõutav, laiendab see oluliselt majandust. Näiteks on kasvas koroonapandeemia ajal kaugtöö kuulutuste arv LinkedInis enam kui viis korda[6 ] . Töötajatele tähendab see suuremat vabadust valida töökohti asukohast sõltumata ning muudab töökoha vahetamise tunduvalt lihtsamaks. Tööandjatele toob tööturu globaliseerumine ühes küljest laiemad võimalused leida talente globaalselt tööturult, teisalt aga suuremat konkurentsi töötajate pärast sest konkureeritakse ka teistest riikidest ettevõtetega. Seetõttu tuleb organisatsioonidel tähelepanu pöörata pöörata enda atraktiivsusele nii kohaliku, kui välistööjõu hulgas. Ka Eesti organisatsioonidele on välistalentide ligimeelitamine olulisel kohal. Puudusena tuuakse välja  juhtide suhteliselt madalat põhipalka (selles hinnangu poolest oleme 47 kohal), millega on välismaiseid juhte raske meelitada.

Tööjõuturu globaliseerumine. Kuigi globaliseerumine toob suurema valiku asukohast sõltumatutest töökohtadest tuleb ka töötajatel konkureerida rahvusvahelisel tööjõuturul.

Info- ja kommunikatsioonitehnoloogiast tulenevad inimeste juhtimise TA&I võimalused

Info- ja kommunikatsioonitehnoloogia (IKT) lahendused ei aita inimestel mitte ainult teha asju paremini, kiiremini ja kvaliteetsemalt võrreldes varasemaga, vaid see võimaldab ka uusi kontrolli- ja koordineerimisviise ning koostöö tegemist väiksemate kuludega. IKT lahendused vähendavad piiride ja geograafiliste vahemaade mõju. Uued tehnoloogilised lahendused, nagu targa tolmu kasutusele võtt võimaldab omavahel siduda inimesed, arvutid, võrgud ja objektid ning ületab nii füüsilise ja digitaalse maailma piiranguid. Uute tehnoloogiate kasutusele võtt toetab paindlikku töökorraldust ja uusi töövorme. Samas tekitab tee vajaduse uute struktuuride ja pideva arengu järele. Huong Do Thi and Maria Lübcke 2bAHEAD mõttekojast on oma trendide analüüsis “Paindlik organisatsioon 2030”3 kajastanud uute tehnoloogiate mõju inimeste juhtimisele. Välja saab tuua järgmiseid näiteid: .[10]

• Töö paidlikkust aitavad suurendada arvutikiipide ja anduritega varustatud riideid ja esemed, mida töötajatel on võimalik kanta. Nii ei pea nad enam eraldi arvutit koosolekutele kaasa võtma. Nad on varustatud ajakohase teabega, nende otsuseid põhinevad pilvandmetöötluse pakutava teabe analüüsil ja nad saavad lahendada operatiivseid küsimusi loovalt sellisel moel, mis varem ei olnud kättesaadav.
• Paindlikkust ja töötaja sõltumatust töökohast toetavad arvutivõrgud, mis võimaldavad töötajatel töötada kontorist, kodust või mujalt. Töötajad teevad regulaarselt koostööd inimestega, kellega nad ei ole kunagi kohtunud ja seda kohtades, kus nad ei ole kunagi käinud, ning on kontoriga ühenduses igal pool ja igal ajal. See on võimaldanud luua kõikjal kättesaadavaid töökeskkondi, mis toetavad erinevaid tööstiile ja -tingimusi.
• Arvutiprogrammide kasutamine ja nutikad robotid võimaldavad tulevikus paljudel tootmisettevõtetel töötada ka suures osas distantsilt. Arvutiprogramme, intelligentseid roboteid ja muid seadmeid kasutatakse üha rohkemate ülesannete täitmiseks, mis nõuavad kõrgetasemelisi tehnilisi oskusi ja mis annavad selliseid eelised, nagu väiksemad kulud, kõrgem kvaliteet, suurem ohutus ja keskkonnakaitse. Inimesed osalevad aga nende automatiseeritud programmide, masinate ja muude seadmete määratlemisel, loomisel ja hooldamisel. Seetõttu sisaldavad tulevikutöötajate oskused kindlasti tehnilisi- ja digioskuseid.
• Inimeste vahelist suhtlust toetab erinevate sotsiaalmeedia kanalite integreerimine ning kasutamise oma igapäevatöös. Organisatsioonid saava integreerida sotsiaalmeediat oma sisevõrkudesse, et jagada seal siseteavet ja teadmisi teiste töötajatega ning soovi korral ka tarnijate ja klientidega.
• Koolitused muutuvad kättesaadavamaks. Nutitelefonide, GPSi, kõrvaklappide ja mikrofonide abil saavad töötajad igal ajal juurdepääsu veebipõhisele haridusele ja koolitusmaterjalidele nii oma ettevõtetest kui ka ülikoolidest, oma kodumaal või väljaspool seda.
• Töötajate heaolu aitavad tõsta paremad füüsilised töötingimused, mida aitavad luua arvutivõrgud. Need võimaldavad erinevaid seadmeid juhtida kaugelt, määrata ruumide sisemist temperatuuri, niiskust, valgustust ja isegi akende avamist ja sulgemist.
• Tööohutust, säilenõtkust ja heaolu aitavad suurendada ka erinevad kinnitatavad ja kantavad seadmed ning mikrokiibid, mille abil saab edastada meditsiiniorganisatsioonidele reaalajas teavet kandjate stressitaseme, füüsilise puude või vigastuste kohta, et hõlbustada nii ennetavat ravi, kui ka õigeaegset reageerimist hädaolukordades.10
• ITK lahendused loovad võimalused hoopis uut tüüpi organisatsioonide tekkeks. „Viimase aja üks põnevamaid suundi organisatsioonide arengus on detsentraliseeritud autonoomsed organisatsioonid (DAO, Decentralised Autonomous Organizations). Tegemist on plokiahelatel (blockchain) ja nutilepingutel (smart contracts) toimivate ning äärmuslikul juhul inimeste panust mittevajavate sõltumatute organisatsioonidega, mille ärireeglid on kirjeldatud nutilepingutes ning mida täidetakse siis, kui määratletud tingimused on täidetud. Plokiahelad tagavad vahendaja usaldusväärsuse, kindlustades ja valideerides vahendustegevuse krüptograafilise allkirja ja konsensusmehhanismi abil. /…/DAOd on tõhus ja turvaline viis teha koostööd sarnaselt mõtlevate inimestega üle maailma. Neist võib mõelda kui internetipõhisest ettevõttest, mis on kollektiivselt selle liikmete omanduses ja hallatavad. Neil on sisseehitatud ühiskassad, millele kellelgi ei ole õigust ligi pääseda ilma grupi heakskiiduta. Otsuseid reguleeritakse ettepanekute ja hääletuste abil, et tagada, et kõigil organisatsiooni liikmetel on sõnaõigus.“[10]

Tulevik tõotab tuua ettevõtete tegemistesse palju muutusi ja PARE soovib olla ettevõtetele abiks uute suundade otsingul ja juhtidele uute töövõtete leidmisel.

[1] European Strategy and Policy Analysis System.  Welcome to 2030: The mega-trends. https://ec.europa.eu/assets/epsc/pages/espas/chapter1.html [vaadatud 25 mai 2022]

[2] Rahvastikuprognoos näitab rahvaarvu vähenemise aeglustumist, Statistikaamet (2019). https://www.stat.ee/et/uudised/pressiteade-2019-077 [vaadatud 25 mai 2022]

[3] Thi, Huong Do., Lubcke M. (2019). Das bewegliche Unternehmen 2030: Wie Unternehmen ihre Organisation zukundtssicher gestalten und entwickeln. 2bAHEAD, Thendanalyse 01/2019, p1-14. https://www.zukunft.business/foresight/trendanalysen/analyse/das-bewegliche-unternehmen-2030-wie-unternehmen-ihre-organisation-zukunftssicher-gestalten-und-ent/ [vaadatud 25 mai 2022]

[4] Täks V., Täks E. (2022). Organisatsioonistruktuuride mõjutegurid ja trendid. https://pare.ee/tuleviku-organisatsioonistruktuurid-organisatsioonistruktuuride-trendid/ [vaadatud 25 mai 2022]

[5] Deloitte 2021 Global Human Capital Trends Report, https://www2.deloitte.com/ua/en/pages/about-deloitte/press-releases/gx-2021-global-human-capital-trends-report.html [vaadatud 25 mai 2022]

[6] 2021 Work Trend Index: Annual Report. The Next Great Disruption Is Hybrid Work- Are We Ready? (2021), Microsoft. https://ms-worklab.azureedge.net/files/reports/hybridWork/pdf/2021_Microsoft_WTI_Report_March.pdf [vaadatud 25 mai 2022]

[7] Hänninen, H. (2021) Setting the Stage for the Furure of Work with Jitske Kramer. https://www.obforum.com/article/setting-the-stage-for-the-future-of-work-with-jitske-kramer [vaadatud 25 mai 2022]

[8] Töökeskkonna vaimse tervise analüüs 2019. Sotsiaalministeerium. https://www.sm.ee/sites/default/files/tookeskkonna_vaimse_tervise_analuus_2019.pdf?fbclid=IwAR2Z2z76a7lwRAvEHF5G8GuLMH70z8xA9ZwTPNfF8SS3i_1J2jWraT0ATQE [vaadatud 25 mai 2022]

[9] Organization Design. McKinsey&Company, https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/how-we-help-clients/organization-design [vaadatud 25 mai 2022]

[10] Thi, Huong Do., Lubcke M. (2019). Das bewegliche Unternehmen 2030: Wie Unternehmen ihre Organisation zukundtssicher gestalten und entwickeln. 2bAHEAD, Thendanalyse 01/2019, p1-14, https://pare.ee/tuleviku-organisatsioonistruktuurid-organisatsioonistruktuuride-trendid/ kaudu

[11] Defining the skills citizens will need in the future world of work. McKinsey&Company (2021) https://www.mckinsey.com/Industries/Public-and-Social-Sector/Our-Insights/Defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work [vaadatud 25 mai 2022]

[12] World Talent Ranking 2021, IMD World Competitiveness Center.  https://www.imd.org/centers/world-competitiveness-center/rankings/world-talent-competitiveness/ [vaadatud 25 mai 2022]

 

 

 

 

 

 

 

 

Viire Täks

PARE arendusnõunik

viire@pare.ee