25/01/2023 · Teadusuudised

22 soovitust paremaks tagasisidestamiseks

Pilt: Canvas.com

Tagasiside andmist võib pidada üheks oluliseks juhtimistööriistaks. Olukorra iseloomustamiseks toon veidi statistikat USA-st.

  • 65% töötajatest sooviks saada rohkem tagasisidet.
  • 69% töötajatest ütleb, et nad töötaksid usinamalt, kui saaksid oma tööle tunnustavat tagasisidet.
  • 43% suure pühendumisega töötajatest saavad tagasisidet vähemalt korra nädalas.
  • Juhid, kes saavad oma tugevuste kohta tagasisidet, toovad 8,9% rohkem kasumit.
  • 98% töötajatest lahkuks töölt, kui ei saaks piisavalt tagasisidet.
  • Ainult 1% töötajatest, kes saab regulaarselt tagasisidet, ei ole pühendunud. (Neist, kes tagasisidet ei saa, on näitaja 40%).[i]
  • Nooremad töötajad soovivad tagasisidet saada sagedamini on staažikamad.
  • 66% töötajatest lahkuksid töölt, kui nad tunneksid, et neid piisavalt ei väärtustata (milleniumlastest 75%).[ii]

Tagasiside mõju

Inimestena tahame oma tegude kinnituseks tagasisidet. Selle tagasiside saab jagada positiivseks ja negatiivseks. Nii negatiivsel kui positiivsel tagasisidel on oma koht ja aeg. Kui keegi teeb midagi valesti või jätab tegemata, siis tuleb ka seda tagasisidestada. Samamoodi ei tohiks jätta märkamata seda, kui keegi teeb midagi hästi, seda isegi siis, kui see tegevus ongi tema töö. Sageli kipub olema nii, et vajadust tagasisidestamiseks tuntakse eksimuste puhul. Kui inimene teeb oma igapäevatööd hästi, siis on olukord normaalne ja ei tunta vajadust selle väljatoomiseks.

Negatiivne tagasiside võimaldab seevastu juhtida tähelepanu arengukohtadele ning näha kitsaskohti, mida endal on keeruline märgata. Esile tulnud puuduste parandamine võimaldab kiiret arengut.

Positiivset tagasisidestamist on seostatud suurema tööga rahuloluga, motivatsiooni ning heaoluga. Uuringud näitavad, et ainult positiivne tagasiside motiveerib inimesi jätkama sellega, mida nad juba hästi teevad ja tegema seda jõulisemalt, enesekindlamalt ning loovamalt. Nii näitab juhtide uuring, et keskendumine enda tugevustele aitas neil märkimisväärselt juhtimist parandada.[iii]

Uurijad on leidnud, et positiivne tagasiside on seotud enesetõhususega ehk veendumusega ülesande, probleemiga või nõudmistega toimetulemisse. Enesetõhusus on määravaks teguriks siis, kui inimene peab otsustama, kas ta on valmis mingit ülesannet täitma või tegema pingutusi probleemi lahendamiseks. Enesetõhusust mõjutavad vahetud edu- või ebaedu kogemused. Ruhri ülikooli teadlased uurisid positiivse tagasiside enesetõhususe vahelisi seoseid[iv]. Nad leidsid, et enesetõhusus  on vahendajaks positiivse tagasiside, töövoo kogemise (flow experience) ning tulemuslikkuse vahel. Uuringu tulemused näitasid, et positiivne tagasiside ühele ülesandele suurendas enesetõhusust ning see omakorda tõstis tulemuslikkust  ja voo kogemist järgmise ülesande täitmisel. Oluline on see, et positiivset tagasisidet saanute puhul tõusis nii sooritatud ülesannete kvaliteet kui ka kvantiteet. Kui varasemates uuringutes leidub viiteid sellele, et kõrge enesetõhusus ja enesehinnang võivad avaldada negatiivset mõju motivatsioonile eesmärgi nimel pingutada, siis Ruhri teadlased lükkavad selle ümber. Kinnitust sai ka see, et positiivne tagasiside suurendab parema enesetõhususe kaudu ka sujuva töövoo kogemist. Nii soovitatakse positiivset tagasisidet kasutada töötajate enesetõhususe tõstmiseks, näiteks selleks, kui on vajadus töötajate eneseusu ja enesekindluse suurendamiseks mingi ülesandega või probleemiga toimetulemisel.[iv]

Seos tulemuslikkusega

Kumb on meeskonna tulemuslikkuse parandamiseks mõjusam, kas positiivse tagasiside kasutamine, kui töötajatel läheb hästi, või konstruktiivne tagasiside siis, kui midagi hakkab viltu vedama? Uuringud näitavad siiski, et mõlemad on olulised, kuid nende tõhusus sõltub proportsioonist. Kõige edukamates meeskondades antakse iga negatiivse kommentaari kohta peaaegu kuus positiivset kommentaari. Keskmise tulemuslikkusega meeskondades on see suhe pea kaks positiivset kommentaari ühe negatiivse kohta ning väiksema tulemuslikkusega meeskondades 0,36:1 ehk pea kolm negatiivset kommentaari iga positiivse kohta. [v]

Vajadus kordades enama positiivse tagasiside järele seisneb meie ajus. Selleks, et inimene oleks valmis omaks võtma kriitikat, peab ta saama enda kohta positiivset tagasisidet. See võimaldab hoida enesehinnangut ning väldib kaitsehoiakusse minemist. Kui negatiivset tagasisidet on liiga palju, siis hakkab aju meid selle eest kaitsma. Sellisel juhul ei jaksa me kriitikat omaks võtta. Paremal juhul kaitseme ennast, eitame ja leiame vabandusi ning väliseid põhjuseid, aga halvemal juhul ei kuule me lõpuks negatiivset tagasisidet, ei mäleta selle sisu ning oleme võimetud oma käitumist muutma.

Huvitav on ka see, et enda negatiivse tulemusega tegevusele hinnangut andes keskenduvad inimesed enamasti oma kavatsustele, mis neil selle tegevuse juurde asudes oli. Samas teiste inimeste puhul keskendutakse ainult tulemusele ja kavatsuste osa ei arvestata. See on ka üks põhjus, miks märgatakse teiste puhul negatiivseid tulemusi rohkem kui positiivseid.

Selge tagasiside andmise eeltingimuseks on eesmärkide seadmine, millega tehakse ootused töötajatele üheselt arusaadavaks. Eesmärgid peaksid olema realistlikud ja saavutatavad, et anda võimalus regulaarseks positiivse tagasiside andmiseks. Samas ei pea tagasiside andjaks olema ainult juht, see võib tulla ka klientidelt või kolleegidelt. Vastastikune tunnustamine on hea alus töötajate enesetõhususele, rahulolule ja heaolule ning avaldab mõju tulemustele organisatsioonis.[iv]

22 soovitust tagasisidestamiseks

  1. Tagasiside peaks olema ratsionaalne ja objektiivne.
  2. Tagasiside olgu selge. Inimene peab aru saada, mille eest talle tagasisidet antakse ning mõistma selle sisu.
  3. Positiivne tagasiside on alati mõjusam, kui seda anda vahetult peale soovitud käitumist.
  4. Anna tagasisidet ainult siis, kui see on siiras ja sa seda ise usud.
  5. Vali sobiv aeg ja koht. Positiivset tagasisidet jaga avalikult, negatiivset nelja silma all tagasiside saajale.
  6. Püüa tagasisidestamisel järgida 6:1 printsiipi. Anna positiivset tagasisidet rohkem kui negatiivset.
  7. Kui sul on keeruline positiivse tagasiside andmist meeles pidada, siis lisa endale esialgu meeldetuletusi. Hiljem kujuneb see harjumuseks.
  8. Positiivne tagasiside ei pea olema ainult suurte saavutuste kohta, vaid ka väikeste igapäevaste tegevuste kohta, näiteks: „Mulle meeldis, kuidas sa selle meili sõnastasid …“ või „Mulle väga meeldib su mõte …“
  9. Kui kuuled kellegi kohta positiivset tagasisidet näiteks kliendilt või koostööpartnerit, siis kindlasti edasta see inimesele, kelle kohta see käib.
  10. Ära anna negatiivset tagasisidet esimese emotsiooni pealt — võta endale natuke aega.
  11. Negatiivse tagasiside andmist võiks alustada millestki positiivsest, näiteks mõne tagasiside saaja tugevuse väljatoomisest.
  12. Tagasiside peaks keskenduma tulemusele, käitumisele või tegevustele (mida töötaja saab mõjutada) aga mitte tegijale. Nii on võimalik tagasisidet arvestades tulevikus midagi teisiti teha. Kui tagasiside on suunatud inimese olemuse kohta, siis on sellega üsna keeruline positiivset muutust tuua.
  13. Anna tagasisidet võimalikult täpselt. Kirjelda olukorda ja käitumist.
  14. Kirjeldada oodatud käitumist ja selle erinevusi esinenud käitumisest.
  15. Väldi üldistamist. Näiteks: jälle, alati, pidevalt jne.
  16. Palu selgitada, mis ja kuidas juhtus. Sageli on kõrvalseisjatel olukorrast teine arusaam või puudulik (taust) informatsioon.
  17. Küsi inimeste kavatsuste kohta, mis tal olid enne tagasisidestatava olukorrani jõudmist.
  18. Jälgi, et tagasiside ei oleks ründav. Mõtle enne läbi, kuidas seda sõnastada. Mõtle, kuidas sa ise tahaksid, et sulle tagasisidet antaks.
  19. Keskendu lahendustele, mitte süüdlaste otsimisele, näiteks: „Milline võis olla selle olukorra mõju teistele, keda see puudutab?“, „Mida sa saaksid sellest õppida?“, „Mida sa järgmisel korral teisiti teeksid?“, „Milliseid arenguvõimalusi see avab?“ Lase enne rääkida tagasiside saajal ja ära suru enda vastuseid ja lahendusi peale.
  20. Kui tagasiside peaks olema pigem hindav, mitte kirjeldav, siis peaksid kriteeriumid olema enne paika pandud ja töötajaga kokku lepitud.
  21. Kuula tähelepanelikult tagasiside saajat. Ole valmis, et tagasiside saajal võib olla olukorrast teistsugune arusaam.
  22. Vajadusel kogu lisainformatsiooni. Püüa analüüsida ka teiste asjasse puutuvate inimeste käitumist ja ka juhtimist.

Viire Täks

PARE arendusnõunik

viire@pare.ee

 

[i] Mazur, C., 29.06.2022, “20 ESSENTIAL EMPLOYEE FEEDBACK STATISTICS [2023]”; Link

[ii] Lipman, V., “66% Of Employees Would Quit If They Feel Unappreciated”, Forbes 15.April 2017; https://www.forbes.com/sites/victorlipman/2017/04/15/66-of-employees-would-quit-if-they-feel-unappreciated/?sh=78bdaa1f6897

[iii] Zenger, J., Folkman, J., The Ideal Praise-to-Criticism Ratio; Harvard Business Review, 15. Märts 2013; https://hbr.org/2013/03/the-ideal-praise-to-criticism

[iv] Peifer, C., Schönfeld, P., Wolters, G., Aust, F., Margraf, J.,  „Well Done! Effects of Positive Feedback on Perceived Self-Efficacy, Flow and Performance in a Mental Arithmetic Task“, Frontiers in Psychology, Volume 11-2020, doi: https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.01008; https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.01008/full

[v] Losada, M., Heaphy, E., “The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model”, American Behavioural Scientist (vol 47, Issue 6) https://doi.org/10.1177/0002764203260208; https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0002764203260208

Samal teemal