Foto: Silver Raidla

Eesmärgistamisest

Et kõik ausalt ära rääkida, pean alustama muidugi sellest, et kõigepealt peavad olema eesmärgid. See, et need peaksid olemas olema, pole aga esimese hooga kaugeltki kõigile ja alati ilmselge. Alles siis, kui see on selgeks saanud, saab tegeleda eesmärkide endi selgusega.

Eesmärgid on küll seda detailsemad, mida lähemal need ajaliselt meile on, kuid see ei tähenda, et kaugemad eesmärgid oleksid ebaselgemad. Pikaajalised eesmärgid võivad samuti selged olla, kuid mingist ajast kaugemale vaadetes puudub meil arusaam, millist teed pidi nendeni jõuda. Seega peavad alustuseks olema suured ja väikesed ning lähemad ja kaugemad eesmärgid. Ühiselt nendeni jõudmiseks on mõistlik kirjeldada neid eesmärke kõigile arusaadaval kujul.

Mõõtmisest

SK ID Solutionsis paneme eesmärgid kirja nii teksti kui pildina, sest arvame, et nii tekib sisuline mõistmine. Aga et ennast mitte tüssata, määratleme lisaks eesmärgile alati ka selge ja mõõdetava edukuse kriteeriumi – seegi on üks osa suurest eesmärgist. Sealjuures peame mõnikord ühte mõõdikut teisega ka tasakaalustama, sest nii väldime aja jooksul tekkivat loomulikku tendentsi pidada mõõdikut eesmärgiks. Sisuliselt on aga mõõdik pigem sümptom kui haigus, s.t eesmärgini jõudmist saab tajuda erinevatel viisidel ja tulemused ei ole tähtsad, kui nendeni jõutakse ilma sisulist eesmärki saavutamata. Ehk olulised on nii jutustus kui ka numbrid ja skaalad.

Selgusest

Selgus hakkab alati levima ühe inimese peast, liigub sealt teiste tiimiliikmete peadesse ja seejärel saabub selgus tiimiliikmete vahele. Tore on, kui see selgus algab juhi peast, kuid see ei ole suures pildis eriti oluline. Ideaalis annab see selgus igaühele võimaluse teha oma rollis igas olukorras strateegiliselt parim otsus. Nende igapäevaselt tehtud otsuste pealt saan mina juhina teada, kas ja kus see selgus ei ole inimesteni tegelikult jõudnud. See on signaal mulle oma juhtimise parandamiseks.

Kuivõrd SK ID Solutions ei ole börsiettevõte, siis ei ole meie ainus lubatav eesmärk aktsionäri väärtuse kasv, mis väljendub turul kaubeldava aktsia hinna kasvus ja on omakorda seotud inimeste uskumuste ja lootustega ning mõnikord ka ettevõtte tegeliku majandustegevusega. Õnneks saame keskenduda palju traditsioonilisematele eesmärkidele: mida soovib ja saab meie tegevuse tulemusena meie klient, omanik ja töötaja. Nende kolme jaoks loodud selged eesmärgid ei pruugi siiski alati kattuda ja nende omavaheline vastuolu loob ilmse ebaselguse. Kõik kolm aga sõltuvad üksteisest ega oma sisulist võimalust teistest üle sõita. Vastasel juhul võib ühe või teise pidev eelistamine viia just sellesama ühe eelistatu ootuste petmiseni.

See on selge! Seepärast ei lõpe juhi töö selgitamisega, miks kaks inimest, kes lähtuvad kahest eri eesmärgist või kasusaajast, võivad kunagi jõuda 180 kraadi erinevale otsusele. Tore, kui inimestel on selles olukorras empaatiat ja nad näevad suurt pilti, et tekkinud olukorrast ise sõbralikult väljuda, ent see ei ole minu kogemuse põhjal prevaleeriv tulemus. Pigem on see signaal juhtimise parandamiseks ja reaktiivselt situatsiooni selgitamiseks ning ennetustegevusteks, et tulevikus saabuks see selgus ilma juhita ning suure bürokraatiata.

Eelmisel aastal koostasime ettevõttele lähiaastateks uue strateegilise suuna ning korraldasime ümber sisemise struktuuri, et suudaksime ellu viia muudatusi nii oma teenustes kui ka organisatsioonisiseses käitumises. See aasta on olnud täis küsimusi, mis on lõppude lõpuks tähtis ja miks mõni asi ei olegi oluline. Ja enamasti on kõik, mis küsimärgi alla satub, vaieldamatult tähtis. Aga kas tähtsam kui mistahes muu tulemus? Siin on selgus kui üks bumerang, mida õhku visates ja ise paigale jäädes saad raudselt vastu pead. Juhina olen alati valmis, et eesmärkide senine selgus võib täna mõnes situatsioonis töötada juba ettevõtte vajadustele vastupidiselt.

Selgus on dünaamiline

Seega ei tohi ise kunagi oma selgusega paigal püsida ja kunagi ei maksa ka liiga lennukalt kuulutada midagi „kõige olulisemaks“. Selgus ei ole staatiline – see sõltub keskkonnast ja oludest ning seda saab ja tulebki luua ja pidevalt monitoorida (mis omakorda võib tekitada segadust). Selgus tuleb eri olukordadesse kohandada ja juhi roll on siin väga kindlakäeliselt eesmärkide selguse loomist allapoole delegeerida. Minu jaoks on kindlasti olnud väljakutse oma suure selguse pidev lammutamine. Tavaliselt on see kellegi, mõnikord ka minu enda tõlgenduse purustamine, ent vahel tuleb ka täitsa otsast peale uus selgus luua. Olen ka õppinud, et eesmärkide ja mõõdikute tutvustamisel saabub mulle küll alati küllastumispunkt, kus ma tunnen, et nüüd tõesti kõik teavad, aga just siis tuleb kindlasti jätkata, sest see tunne on petlik. Õnneks olen enda ümber kogunud piisavalt kriitikuid, kes sellise tunde tekkimist ennetada aitavad.

Vaatasime ettevõttes ringi ning iga üksus pidi ise leidma, millega ta panustab tervikusse – ehk millised on põhilised teenused, mida just nemad unikaalselt pakuvad. Kõik teised aga said mõelda, kas see on ikka see, mida nad sellelt üksuselt ootavad. Selline struktuuriüksuste omavaheline arutelu ja selgitamine, kellele ja miks nad oma tegevused suunavad, on olnud ülimalt arendav ja selgust loov. Kuid see ei ole veel kaugelt valmis ja saabuvatel kuudel või aastatel peame nende mõtete juurde taas tagasi tulema. Teiseks palusime iga struktuuriüksuse juhil analüüsida ja sõnastada, kas tema üksus on tema juhtimisel head tööd teinud. Sealjuures ei tohi see hea töö sõltuda kvartali eesmärgist ega üksikutest projektidest ning seda peab olema võimalik aasta-aastalt parandada. Ka see harjutus on nii mõneski üksuses ja juhis loonud selgust, kes me oleme ja miks me midagi teeme.

Need üksustele antud ülesanded peegeldasid väga hästi, kas juhatuse pakutud selgus osutus selguseks ka ülejäänud organisatsioonis. Ja nagu ikka – suures pildis on kõik hästi, kuid üksikud juhtumid ei taha mudelisse mahtuda. See tähendab alati mingite ideaalide purunemist ja sõnumite teatavat hägustumist, kuniks see erisus on omaks võetud ning saabud järjekordne selgus.

Kokkuvõttes, kas tänu suurtele muutustele või vaatamata neile, kas tänu selgetele eesmärkidele või vaatamata neile oli 2025. aasta SK ID Solutionsi jaoks ülimalt edukas nii meie meeskonnale kui klientidele, aga ka omanikele meie tegevusi mõõtes. See aga ei tähenda, et me ei oleks saanud paremini tegutsed või et meil poleks olnud eksimusi. Oli ikka, kuid sõltumata teekonna raskusest tuleb head tulemust ka alati tähistada!