Inimeste juhtimise trendid 2021. aastal
Sel korral võtan kokkuvõtte tegemiseks fookusesse Deloitte’i ülemaailmse inimeste juhtimise trendide kaardistuse 2021. aastast. Uuring toob välja, mida teevad edukad ettevõtted teistest erinevalt ning milline on organisatsioonide teekond ellujäämiselt edukusele. Esile tuuakse viis trendi, mida vaadatakse läbi ellu jäämise ja edukuse mõtteviisi. Iga trendi juures on välja toodus ka olulisemad prioriteedid, mis aitavad lihtsustada organisatsioonidel nende järgmist.
Uuringuraporti täistekst on leitav siit:
Euroopa tulemuste kokkuvõte siit: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/human-capital/deloitte-uk-2021-global-human-capital-trends-european-special-report.pdf
Pandeemiast mõjutatud maailmas on organisatsioonidel kaks peamist mõtteviisi- ellu jäämise mõtteviis ja edukuses mõtteviis. Pelgalt ellu jäämisest jääb edu saavutamiseks väheks. Vajalik on mõtteviisi muutus ellujäämiselt edule.
Ellu jäämise mõtteviis aitab kohaneda muutuvate oludega selleks, et need üle elada ja naasta vana normaalsuse saabudes taas tavapärase tegevuse juurde.
Edukas mõtteviis (thrive mindset) seevastu on uue reaalsuse aktsepteerimine ning vastavalt sellele normide ja eelduste ümberkujundamine. Selle asemel, et oodata ja loota vanade olude taastumist püütakse kohaneda uutega. Sellise mõtteviisiga organisatsioonide eesmärgiks on luua uut reaasust ning teha kõik, et olla muutunud oludes ka tulevikus edukad.
Organisatsioonide mõtteviisi muutumine ellu jäämiselt edukusele sõltub tema töötajatest. See on mitte ainult teistsugune mõtlemise- ja tegutsemisviis. Eelkõige on tegemist teistsugune olemise viisiga. See tähendab, et iga küsimus, probleem ja otsus kaalutakse esmalt läbi inimeste prisma. Selline tegevus ei ole lihtsalt hea mõte vaid on igasuguse kasvu kohustuslikuks osaks. Praegune ekstreemselt dünaamiline keskkond nõuab julgust, otsustavust ja paindlikkust, mida saavad pakkuda ainult inimesed ja nende juhitud meeskonnad. Ennustatav maailm tuleb edukalt toime algoritmide ja võrranditega, aga praegune ennustamatu maailm mitte. Seda isegi mitte kasvava intelligentsusega masinate ajastu.
Uuringus osales 6000 professionaali igast tööstusharust, sektorist ja regioonist üle kogu maailma. Esindatud oli 99 riiki. 2630 vastanut olid tippjuhid ning esmakordselt uuringu ajaloos (11 aasta jooksul) ületas tippjuhtide arv personalijuhtide arvu. See näitab tippjuhtide olulist rolli inimeste juhtimises koroona pandeemia tingimustes. Selle Eesmärgiga mõista, kuidas kriis on mõjutanud juhtide vaateid organisatsioonide valmisolekust, oodatavatest väljakutsetest ja võimalustest ning nende plaane töö muutuste strateegiate osas, küsiti uuringus juhtide koroona kriisi aegse kogemuse kohta.
Selgus, et need organisatsioonid, kes olid koroonakriisiks paremini ette valmistatud olid „edukuse“ mõtteviisi kasutusse võtnud ning rakendasid keskkonna häireid organisatsiooni arendamiseks. Uuringus osalenud organisatsioonidest 15% olid enda sõnul koroonakriisiks hästi ettevalmistunud.
Kriisiks hästi ettevalmistunud organisatsioonid:
- Investeerisid 2,2 korda suurema tõenäosusega ärivajaduste muutmisesse;
- Kasutasid kaks korda tõenäolisemalt töö kohandamiseks tehnoloogiat;
- Tunnetasid kaks korda tõenäolisemalt töö organiseerimise olulisust kiirete otsuste tegemisel;
- Olid kolm korda rohkem valmis kasutama töötajate kohanemisvõimet tulevate häiretega toimetulekuks. See tähendab pidevat säilenõtkuse, elujõulisuse, otsustusvõime ja paindlikkuse kasvatamist. Vajadus kriis üle elada vallandab inimestes loovuse, mida edukamad kasutavad organisatsiooni ja selle tuleviku uuesti loomiseks.
1. Töö disainimine heaolu suurendamiseks: töö ja eraelu tasakaalu lõpp
- Trend: Organisatsioonid käsitlevad heaolu laiemalt kui töö ja eraelu tasakaal ning disainivad heaolu tööl ja elus üldiselt.
- Ellujäämine: Heaolu toetamine tööga seotud programmide kaudu.
- Edukus: Heaolu integreerimine töösse läbimõeldud töö disaini abil.
Hüpotees: COVID-19 on meile meelde tuletanud töötajate heaolu ja töö ümberkujundamise nõudeid. Samas ei tunneta juhid endiselt nende kahe teguri ühendamise olulisus. Töötajad saavad end hästi tunda ja saavutada parimaid tulemusi sellistes organisatsioonides, mis integreerivad heaolu töö kavandamisse nii üksikisiku, meeskonna kui ka organisatsiooni tasandil saavad.
Uuringud märkis seitse juhti kümnest, et kaugtöö on avaldanud positiivset mõju heaolule. Paljudes organisatsioonides on esile kerkinud töödisaini olulisus kaugtöökorralduse toetamisel. Kui vastajatelt küsiti, millised tegurid on jätkusuutliku kaugtöö jaoks kõige olulisemad, siis valiti ülekaalukalt töö disainiga seotud valikud.
Joonis 1. Euroopa tulemuste kolm sagedamini antud vastust küsimusele: „Millised on kõige olulisemad tegurid kaugtöö/virtuaaltöö jätkusuutlikkuse tagamisel?“
Mõneti lahknevad on töötajate ja juhtide nägemused kõige olulisematest töö tulemustest, mida oleks lähiajal oluline saavutada. Nii juhtidelt kui töötajatelt küsiti sama küsimus: „Millised on kõige olulisemad tulemused, mida te loodate järgmise 1-3 aasta jooksul oma töö ümberkujundamisel saavutada?“
Kui töötajad nägid, et kõige olulisem on kvaliteedi tõstmine (juhtidel 3. kohal), siis juhtide jaoks oli kõige tähtsamaks kliendikogemuse parendamine (töötajatel 8. kohal. Teisena oli nii juhtidele, kui töötajatele oluline innovatsiooni suurendamine. Kolmandal kohal oli juhtide hinnangul kulude vähendamine (töötajatel 6.) ja töötajatel töötajate heaolu suurendamine (juhtidel 9. kohal).
Olulisemad prioriteedid
Organisatsioonid peaksid kaaluma tegevusi nii üksikisiku, meeskonna, kui organisatsiooni tasandilt.
Kindlasti tuleks arvestada ka keskkonda, milles tööd disainitakse. Läbi peaks mõtlema, milliseid muudatusi viies keskkonnas ja kolmel tasandil on võimalik teha.
Tabel 1. Võimalikud tegevused heaolu integreerimiseks töösse
Allikas: https://www2.deloitte.com/ua/en/pages/about-deloitte/press-releases/gx-2021-global-human-capital-trends-report.html, lk 17
2. Täienduseks ümberõppele: töötajate potentsiaali vallandamine
- Trend: Organisatsioonid vajavad tööjõu arendamiseks lähenemist, mis arvestab nii töö dünaamilise olemusega kui samavõrra ka töötajate potentsiaaliga end ümber kujundada.
- Ellujäämine: Koolituste peale surumine eeldades, et organisatsioon teab kõige paremini, milliseid oskusi töötajad vajavad.
- Edukus: Töötajate võimestamine ja tööalaste valikuvõimaluste andmine. See võimaldab neil rakendada oma huve ja kirge organisatsiooni vajaduste rahuldamiseks.
Hüpotees: Töötajate võimestamine ja tööalaste valikuvõimaluste andmine loob oskuste täiendamisel rohkem väärtust kui ettekirjutav lähenemisviis.
Organisatsioonid, mis pakuvad oma töötajatele rohkem valikuvõimalust huvivaldkondadega tutvumiseks, rakendavad kiiremini ja efektiivsemalt töötajate teadmisi ja oskuseid uute äriprioriteetide katmiseks.
Koroona pandeemia on andnud töötajatele võimaluse võtta rohkem initsiatiivi. Olukord, kus ettevõte teadis kõige paremini, mida inimese tööalaseks arenguks on vaja, on nüüd muutunud. Töötajate potentsiaal ei olene selles, mille nad on värvatud tegema või selles, milleks neil on vastav väljaõpe või mida nende juht arvab, et nad peaksid tegema. Neile tuleks anda suurem valikuvabadus selles, millega nad organisatsiooni kõige paremini selle väljakutsetel abistada saaksid.
Üks viis selleks on pakkuda töötajatee „kireprojekte“. Luua platvorm, mis aitaks töötajatel sobitada oma huvisid, kirge ja oskusi organisatsiooni vajadustega. Platvormil saab töötajatele pakkuda tööalast arengut, koolitusi, mentorlust, osalust projektides, võrgustikku ja reklaami ning näiteks seda, kuidas nad saaksid oma oskuseid ja huvi erinevates projektides kasutada. Sellised projektid aitaksid töötajatel saada uusi kogemusi, töö käigus õppida, kasutada oma oskusi organisatsiooni heaks laiemalt. „Kireprojektid“ on seotud ka motivatsiooni ja kaasatuse kasvuga. Organisatsioonid samas saaksid kasu vabatahtlikust tööst, mida nad väärtustavad ja hindavad. Lisaks saaksid organisatsiooni väärtuslikku infot töötajate teadmiste, oskuste ja kutsumuse kohta, mis võib muidu jääda varjatuks. See omakorda annab paremad võimalused tööjõu planeerimiseks ning aidata katta auke oskustes.
Olulisemad prioriteedid
Organisatsioonid, mis soovivad töötajate potentsiaali avada võiksid kaaluda tegevusi järgmises tegevusalades:
Muutke nõudluse ja pakkumise suhet
- Looge platvorm, mis aitaks töötajatel sobitada oma huvisid, kirge ja oskusi organisatsiooni vajadustega.
- Disainige rollid pidevalt arenevateks. Pakkuge töötajatele võimalust tegeleda „kireprojektidega“. See aitab paremini vastu seista ettenägematutele tulevikuprobleemidele. Premeerige töötajaid, kes tuvastavad kriitilisi lünki ning leiavad uusi viise nende täitmiseks.
Tööjõu planeerimisel keskenduge potentsiaalile
- Pakkuge töötajatele rohkem võimalusi oma tööd kujundada ning kaasarääkida selles kuidas ja kus tööd tehakse.
- Kasutage tehnilisi vahendeid, mis aitavad mõista mustreid organisatsioonis ning tõlgendada struktureerimata andmeid.
Võta suund jooksvatele dünaamilistele tegevustele
- Koguge tööjõuandmeid ja tegutsege nende alusel. Need annavad jooksvalt ülevaate töötajate oskustest. Küsige töötajatelt nende soovitud tulevikusuundade kohta ning julgustage nende arengut nii organisatsioonile, kui töötajale endale kasulikus suunas.
- Pidage meeles, et meeskonnad juhivad organisatsioonide tulemuslikust. Motiveeritud töötajatest meeskonnad kohanevad ja õpivad kiiremini ning on loomingulisemad, kui üksikud töötajad, sest nende liikmed võimestavad üksteist.
3. Supermeeskonnad, kus töö õnnestub
- Trend: COVID-19 on õpetanud organisatsioonidele meeskondade olulisust ebastabiilsuse tingimustes. Sellistes tingimustes on meeskonnad veelgi olulisemad, kui varem arvat
- Ellujäämine: Tehnoloogia kasutamine meeskondade efektiivistamise vahendina
- Edukus: Inimeste ja tehnoloogia integreerimine supermeeskondadesse, mis lisavad võimalusi töö inimlikumal viisil ümber kujundamiseks.
Hüpotees: Supermeeskonnad saavad anda organisatsioonidele võimaluse töö inimlikumaks kujundada. Nad võimendavad tehnoloogiat ja suurendavad nii meeskondade õppimisvõimet kui suutlikkust luua ja kasutada uusi viise paremate tulemuste saavutamiseks.
Kriis on näidanud, et hästi moodustatud kasvavad meeskonnad saavutasid ebastabiilsetes tingimustes väga häid tulemusi. Meeskonnad on loodud pigem kohanemisvõime kui prognoositavuse ja stabiilsuse jaoks. Nad õpivad ja kohanevad kiiremini kui üksikud töötajad, sest motiveeritud inimestest koosnevates meeskondades esitatakse üksteisele pidevalt väljakutseid paremate ja loomingulisemate ideede leidmiseks. Meeskondade suurim väärtus ongi nende võimes tööd ümber kujundada ning kasutada tehnoloogilisi lahendusi töö olemuse muutmiseks ja inimeste oskuste maksimaalseks kasutamiseks.
Olulisemad prioriteedid
Uuring näitab, et tippjuhid suunavad oma fookuse töö optimeerimiselt ümberkujundamisele ja ümbermõtestamisele. See muudab ka tehnoloogiakasutust. Kui töö optimeerimise ja ümberkujundamise puhul kasutatakse tehnoloogiat inimtöö asendamiseks või suurendamiseks, siis töö ümbermõtestamise puhul kasutatakse tehnoloogiat töö olemuse ümberkujundamiseks, et saavutada uusi väljundeid ning võimaldada teistsuguseid pingutusi.
Supermeeskondadele pinnase loomiseks:
- Seake julgeid eesmärke. Lõpetage keskendumine olemasolevate protsessidele ja väljundite täiustamisele ning keskenduge selle asemel uutele püüdluste ja uute tulemuste määratlemisele.
- Ärge lõpetage tulemuste saavutamiseks vajalike uute viiside väljamõtlemist. Kujundage töö ümber selliselt, et saaksite oma kujutlusvõimet ellu viia.
- Vältige tehnoloogia kasutamist pelgalt juba tehtava töö toetamiseks. Selle asemel vaadake laiemalt tehnoloogia ümberkujundavat potentsiaali, et suurendada selle võimalikku mõju tööle.
- Kasutage tehnoloogiat, et kujundada tööd sellisel viisil, mis võimaldab inimestel saavutada oma parimaid tulemusi: teha koostööd meeskondades, jagada tööd erinevate funktsioonide ja osakondade vahel, luua uusi teadmisi, õppida töökäigus ning isikupärastada ja luua inimlikumat töökogemust.
- Muutke supermeeskondade loomine organisatsioonide üleseks ja hädavajalikuks.
Supermeeskonnad on kõige mõjusamad siis, kui nad kasutavad meeskondade võimestamiseks tehnoloogilisi lahendusi viisil, mis võimaldab muuta töö inimestele paremaks ja inimesed paremaks tööle.
4. Tööjõustrateegiate juhtimine: uute töö ja tööjõu suundade seadmine
- Trend: Organisatsioonid otsivad tulevikku vaatavat sisendit oma tööjõu kohta, mis aitaks neil ebakindluse tingimustes kiiresti muuta ja luua uusi tegevussuundi.
- Ellujäämine: Tööjõu hetkeseisu kirjeldavate mõõdikute ja mõõtmiste kasutamine.
- Edukus: Juurdepääs jooksvatele tööjõu ülevaatele ja nende põhjal tegutsemine toetab paremaid ja kiiremaid otsuseid, mis põhinevad tööjõud tuleviku võimekuse mõistmisel.
Hüpotees: Oleme sisenemas maailma, kus organisatsioonidele on esmatähtis nihe tööjõu sisendite kasutamiselt vanade töömustrite parandamise kaudu uute suundade seadmisele.
Ebakindlad olud ning muutunud töötingimused on tekitanud vajaduse uute lähenemiste järgi. Paljud organisatsioonid peavad muutma oma lähenemist tõenäolisteks sündmusteks valmisoleku kavandamiselt ebatõenäoliste ja suure mõjuga sündmuste ennetamisele ja mitme võimaliku stsenaariumi kaalumisele. Selleks, et tulla tõhusalt toime mitme võimaliku ebatõenäolise tulevikusündmusega, peavad organisatsioonid suutma kiiresti muuta ja seada uusi suundi. Suundade muutmine ja seadmine aga sõltub suuresti võimalusest pääseda ligi tööjõu ülevaatele reaalajas ning selle alusel tegutseda. Üheks heaks võimaluseks on siinkohal erinevate baromeetrite kasutamine.
Joonis 2. Euroopa raporti vastuste võrdlus enne pandeemiat ja selle ajal (2021)
„Millised seisukohad kirjeldavad teie organisatsiooni koroona pandeemia eelset ettevalmistust kõige paremini?“
„Millised seisukohad kirjeldavad teie organisatsiooni ettevalmistusi edasi liikumiseks kõige paremini?“
Olulisemad prioriteedid
Tööjõupotentsiaali kapitaliseerimine
Küsimused, mida esitada töötaja töö kapitaliseerimise kohta:
- Töö hindamine: Kui tihti ja millises ulatuses töö muutub?
- Tuleviku tööjõu valmisolek: Kuivõrd valmis on meie töötajad tulevikutööd tegema? Millised on meie võimete, kogemuste ja oskuste lüngad ning kuidas me kavatseme need täita?
- Muutusvõime ja paindlikkus: Kas töötajad ja juhid suudavad pidevate muutustega kiiresti ja tõhusalt kohaneda?
- Tulevikujuhi valmisolek: Millisteks uuteks suundumusteks, väljakutseteks ja stsenaariumideks juhid valmistuvad? Kui paljudel juhtidel on edu saavutamiseks vajalikud omadused?
Kogu talentide ökosüsteemi kasutamine
Mida parem on organisatsiooni ülevaade oma töötajate teadmistest, oskustest ja huvidest (mitte ainult tööalastest), seda lihtsam on tal leida muutunud väljakutsetega sobivaid teadmisi ja oskusi organisatsiooni sees. Samuti saab organisatsioon seda tõhusamalt oma töötajate teadmiseid kasutada ja vajadusel neid ümber paigutada, et täita töölünki.
Küsimused, mida esitada talentide ökosüsteemi kasutamise kohta:
- Tööjõu jalajälg: Kui paljud töötajaid osutavad meie organisatsioonile otseseid või kaudseid teenuseid?
- Talendi siseturu tervis: Kui terve on organisatsioonisisene talentide turg?
- Talentide ökosüsteemi tervis: Millistele võimekustele me oma laiemas ökosüsteemis ligi pääseme?
- Tööjõu säilitamise tegurid: Kes meie töötajatest on lahkumisohus ja miks?
Väärtuste tõlkimine tegevusteks
Küsimused, mida esitada väärtuste tegevusteks tõlkimise kohta:
- Sotsiaalne leping töötajatega: Kuidas kohtleb meie organisatsioon oma töötajaid, töövõtjaid ja erinevaid teenusepakkujaid?
- Mõtestatud mitmekesisus: Kas erinevatest kogukondadest pärit töötajad saavad organisatsioonis mõju avaldada?
- Tööandja bränd: Kuidas meie kultuuri, tööjõudu ja juhtimist väljapoole kuvatakse?
- Kultuuririski tajumine: Milliseid töötajate käitumise ja normide kõrvalekalletele viitavaid signaale me näeme?
5. Memo personaliosakonnale: kiirendame üleminekut ümberkujundatud tööle
- Trend: Tänu koroona väljakutsetega toimetulemisele on personaliosakonnad välja teeninud õiguse laiendada oma ülesandeid ning mõtestada ümber töö kogu ettevõttes.
- Ellujäämine: Inimeste juhtimiseks vajaliku funktsionaalse mõtteviisi olemasolu, mis keskendub personalijuhtimise protsesside optimeerimisele ja ümberkujundamisele.
- Edukus: Ettevõtte mõtteviisi omaks võtmine, mis seab äriliste eesmärkide saavutamisel prioriteediks töö ümberkujundamise inimeste ainulaadseid tugevusi ära kasutades.
Hüpotees: COVID-19 on toonud paljudele personalijuhtidele õiguse olla julgem töö korraldamisel kogu ettevõttes. Selle võimaluse ärakasutamiseks peavad personalijuhid oma missiooni ja mõtteviisi ümber mõtestama ja võtma juhtrolli töö ümbermõtestamisel, k.a. töötajaskonna ja töökoha ümberkujundamise.
Koroona väljakutsetega toime tulemise tulemusena on juhid muutud kindlamaks personalitöötajate võimete suhtes. Nad usuvad, et personalitöötajad on võimalused aitama organisatsioonil tulevikuväljakutsetega paremini toime tulla. Võrreldes 2019. aastaga oli personalijuhtide osakaal, kes uskusid, et nad on valmis tuleviku väljakutseteks 2021. aastal kahekordistunud. Ka juhid on personalijuhtide võimetes tulevikuväljakutsetega hakkama saada 2019. aastaga võrreldes pea kolm korda kindlamad. Nüüd on küsimuseks, kuidas personalijuhid saaksid sellest olukorrast võita ning liikuda funktsionaalselt positsioonilt strateegilisele. See ei tähenda ainult kohta laua taga vaid pigem personalijuhi rolli ümbermõtestamist selliselt, et vastutus ja roll teha kogu organisatsioonis ümber kujundamisi koondub personalijuhile. Läbimõeldud töö ümbermõtestamine võib tuua positiivseid muutuseid alates kõrgemast tootlikkusest kuni suurema paindlikkuse ja parema innovatsioonivõimeni.
Töö edukaks ümbermõtestamiseks on vaja mitmeid muudatusi
- Töö fookuse nihutamine väljunditelt tulemustele.
- Töö ümbermõtestamise käsitlemine pideva võimekusena.
- Meeskondade ja supermeeskondade seadmine töö tegemise keskmesse.
- Lähenemine tööjõu arendamisele töötajate potentsiaali tuvastamise, arendamise ja ärakasutamise kaudu. Keskendudes seejuures analüüsi ja sünteesi oskusele, probleemide lahendamise oskusele ja sotsiaalsele intelligentsusele.
- Võimekuste määratluse laiendamine selliselt, et hõlmatud oleksid nii inimestega seotud kui ka tehnoloogilised võimekused.
- Uute tööviiside omaksvõtmisest tulenevate juhtimis- ja kultuurimõjude äratundmine ja ennetav juhtimine.
Olulisemad prioriteedid
Optimeerimisest ümberkujundamiselt ümbertõstmiseni: personalitöötajate tee uute väljundite saavutamiseks.
Allikas: https://www2.deloitte.com/ua/en/pages/about-deloitte/press-releases/gx-2021-global-human-capital-trends-report.html, lk 39
Peamised prioriteedid
Euroopa raportis on välja toodud ka kaheksa sammu, mis näitavad kuidas personalitöötaja saab juhtide tulevikutöö kujundamist.
- Juhi inimesi, mitte numbreid
- Paku paremat töötajakogemust
- Ole kindel, et tehnoloogia töötab inimeste heaks, mitte vastupidi
- Panusta talentide tulevikukindlamaks muutmisesse
- Kogu jooksvalt andmeid oma töötajate ja nende heaolu kohta. Kasuta näiteks baromeetreid.
- Kujundage tuleviku juhtimist
- Arenda koostöö, õppimise ja arengu kultuuri
- Näita eeskuju- ole agiilne, inimestele keskendunud ja tehnoloogiapõhine.
Kasutatud allikad:
