Juhtide läbipõlemine koroona perioodil
Viire Täks, PARE arendusnõunik, viire@pare.ee
Meelis Pihlamäe, Tripodi uuringute vanemkonsultant, meelis.pihlamae@tripod.ee
Mailis Neppo, PARE tegevjuht, mailis@pare.ee
Pilt: Canva.com
Vaimne tervis mõjutab organisatsioone
Koroonakriis on kogu maailmas proovile pannud nii juhtide kui töötajate vaimse tervise. Rahvusvahelised uuringud näitavad, et väga suur osa inimestest tunneb, et nende vaimne tervis on COVID-19 ajal halvenenud. Nii selgus näiteks 2020. aastal läbi viidud rahvusvahelisest uuringust, kus osales enam kui 2000 inimest, et kõigist töötajatest 40% on kogenud vaimse tervise halvenemist.[1] Ka juhid ei ole siinkohal erandiks. 2021 aastal olid juhid töötajatest enam stressis, läbipõlenud ning nende füüsiline heaolu ja töö- ning pereelu tasakaal oli kehvem.[2]
Olukord on sarnane ka meil. Turu-Uuringute AS-i elanikkonna küsitlus näitas, et kõige rohkem olid 2020. aastal stressis juhid, tippspetsialistid ja ametnikud (kõigist 30%)[3]. „Eestis on vaimse tervise häired teisel kohal töövõime vähenemise põhjustest. /…/ Haigekassa andmetel tõusis psüühika- ja käitumishäirete tõttu võetud haiguslehtede hulk 2020 aastal pea 2000 lehe võrra (15%). Selline haigusleht kestab 17 päeva, kauem sellest kestavad vaid kasvajate tõttu võetavate haiguslehed.3
On teada, et vaimse tervise probleemidega töötajal on madalam motiveeritus ja produktiivsus, kasvab töölt puudumise tõenäosus ja tööõnnetuste oht.3 Juhtide ja töötajate vaimne tervis mõjutab nii nende enda heaolu kui ka ettevõtte käekäiku ning peegeldub lõpuks organisatsioonide tulemuslikkuses ja finantsnäitajates. Samuti on töötajate vaimse tervise häired oluliseks kuluks ettevõtetele, kuhu panustatakse igal aastal sadu miljardeid eurosid[4].
Töötajate heaolu eest hoolitsemisel on suur roll juhtidel. Ka praeguses tööturuolukorras, kus töötajate leidmine ja hoidmine on väga keerulised on juhi üheks oluliseks ülesandeks töötajaid kaasava ning nende heaolu arvestava organisatsioonikultuuri kujundamine. Olles ise läbipõlenud on selle rolli täitmine juhile väga keeruline ja nii mõjutav juhi läbipõlemine mõjutab tugevalt kogu organisatsiooni käekäiku.
Organisatsioonide arengut toetava ettevõtte Tripodi hinnangul on näha, et töötajate lahkumise kaalumine (st vaadatakse tööjõuturul ringi) on tagasi koroonaeelsel ajal (32% vastajatest on kaalunud viimasel ajal lahkumist organisatsioonist).* Tripodi uuringute seoste analüüsidest** tuleb peaaegu eranditult esile, et spetsialistide jäämist soodustab hea koostöö ja kontakt vahetu juhiga. Seetõttu on töötajate heaolu eest hoolitsemisel on suur roll just juhtidel. Lisaks juhi operatiivsele tööle on tema oluliseks ülesandeks meeskonnaliikmete pühendumust suurendavate tegurite toetamine, peamiselt töötajaid kaasava ning nende heaolu arvestava organisatsioonikultuuri kujundamine. Selle rolli täitmine võib olla juhile väga keeruline ja meeskonna juhtimine ning toetamine distantsilt on tulevikku vaatavalt üheks väljakutseks. Tripod toob välja, et viimasel aastal tehtud uuringutes on kvalitatiivsete andmete põhjal ilmnenud märkimisväärselt enam tagasisidet teemade kohta, mida varem esinenud pole. Töötajad tajuvad, et neil on tekkinud distantseerumine vahetust juhist, kuna vahetut, üks-ühele kontakti on vähe.
Läbipõlemise põhjustest
Läbipõlemisel võib olla väga palju erinevaid põhjuseid. Viimastel aastatel on seda oluliselt mõjutanud sotsiaalne isolatsioon, vajadus töö ümberkorraldamise järele, ebakindlus tuleviku suhtes ning viiruse levik iseenesest. Paljude töökoormus on selle käigus oluliselt tõusnud.
Pooled neist, kelle töökoormus on koroonaviiruse leviku tõttu suurenenud, on märkimisväärses stressis. Töökoormuse tõus on koroona perioodil puudutanud kõige rohkem keskastme juhte3 ning stressi, ärevuse ja depressiooni tase on kõige kõrgem just juhtidel.2 Eesti andmed heidavad valgust ka pingeallikatele ning näitavad, et juhtide pinged ja stress on sageli seotud just tööga, samas kui lihtsama töö tegijad muretsevad rohkem raha ja tervise pärast.[5]
Juhtide suurem oht läbipõlemisele ei ole samas midagi uut. Ka pandeemia eelsed uuringud on seda tendentsi kinnitanud. Näiteks uuriti Gallupis “The Manager Experience,” (2014-2019) üle 50,000 juhi. Tulemused näitasid, et juhtidel tuli sageli täita paljusid erinevaid tööülesandeid samaaegselt ning teha seda sageli ilma selgeid ootuseid teadmata. Selline rööprähklemine teadmatuse tingimustest suurendab omakorda stressi taset ja läbipõlemise riski.2
Keerulistel aegadel oodatakse juhilt suuniseid uueks töökorralduseks ning tuge ja mentorlust töötajatele. Kuna koroona ajal on muutuseid ning ebakindlust olnud palju, on ootused juhi toele ja selgitustele olnud suuremad, see on tõstnud juhtide koormust. Samuti tuli suuniseid ja tuge sageli pakkuda viisil, mis paljudele juhtidele ei olnud omane – distantsilt ja elektroonilisi vahendeid kasutades. Nii mõnelegi juhile on selline vorm töötajatega vahetust suhtlemisest keerukam. Seda, et töö ümberkorraldamine kaugtöö ja uute tööviisidega harjumine suurendavad läbipõlemise ohtu on näidanud ka erinevad uuringud. Näiteks rahvusvaheline Qualtricsi 2020. aasta uuring tõi välja, et 44,4% kodus töötavatest inimestest koges vaimse heaolu langust.1
Kõige enam on pandeemia ajal läbipõlemisriskis milleeniumlastest juhid (vanuses 26-40). Just nemad on sageli võtnud endale rolli toetada töötajaid enda heaolu hinnaga. Nende toest on palju abi nii töötajatele, kui organisatsiooni tegevusedukusele. Selliste juhtide meeskonnad saavutavad rohkem, kohanevad uute oludega paremini, tunnevad end turvalisemalt, on pühendunumad ja motiveeritumad. Samas ohverdavad juhid ise tuge pakkudes oma heaolu ning olid seetõttu 2021 aastal võrreldes 2020 aastaga rohkem ülekoormatud, stressis ja seetõttu läbipõlemis ohus.[6]
Lisaks suurenenud töökoormusele, töö ümberkorraldamisele ning kaugtööle võivad läbipõlemist mõjutada ka ebaõiglane kohtlemine tööl, rolli selguse puudumine, kommunikatsiooniprobleemid, juhipoolne vähene tugi ja põhjendamatu ajasurve.[7] Samuti on juhtidel keeruline leida tasakaalu töö ja pereelu vahel. Ainult ¼ juhtidest toovad välja, et nad suudavad leida tervisliku tasakaalu töö ning isiklike kohustuste vahel.2
Kuidas vähendada läbipõlemist?
Üheks oluliseks juhi rolliks on oma meeskonna s.h. nende vaimse tervise toetamine. 2019. aasta „Mental Health at Work Reporti“[8] kohaselt igatsesid töötajad kõige enam vaimse tervisega tegelemist aktsepteerivat organisatsioonikultuuri, koolitusi ning selgemat infot, kust ja kellelt vajadusel tuge otsida. Harvard Business Review on välja toodud soovitusi töötajate vaimse toetamiseks. Suur osa neist võivad samaaegselt aidata ka juhti ennast ning olla abiks teiste juhtide toetamiseks organisatsioonis.[9]
Ole haavatav. Üks koroona pandeemia plusse on olnud see, et fookusesse on tõusnud vaimse tervise teemad ning sellega tegelemist peetakse üha enam normaalsuseks. Kuna pea kõik inimesed kogesid sel perioodil mingil viisil vaimset ebamugavust, siis on mentaalsete probleemidega tegelemise stigmatiseerimine oluliselt vähenenud9. Olles juhina töötajatega oma vaimse tervise suhtes aus ja avatud teed neile lihtsamaks oma väljakutsetest rääkimise. Seeläbi aitad avada ja mõista nii enda, kui töötajate väljakutseid, suurendab empaatiat ning usaldust ja vähendad läbipõlemist oma meeskonnas. Selline suhtlus aitab normaliseerida vaimsest tervisest rääkimist ning suurendab võimalust, et keerulisematele probleemide otsitakse õigeaegselt professionaalset abi.
Ole tervisliku käitumise eeskujuks. Eksperdid soovitavad toetada vaimse tervisega tegelemist mitte ainult sõnades, vaid näidata siin ka töötajatele eeskuju. Ole eeskujuks enese vaimse tervise eest hoolitsemisega ning piiride seadmisega. Väga sageli on juhid nii keskendunud oma meeskonna heaolule ja töö tehtud saamisele, et unustavad endaga tegelemise. Jaga töötajatega igapäevaseid väikseid tegevusi, mida sa oma vaimse tervise huvides teed. Näiteks räägi neile, kui sa käid päeva keskel jalutamas, et pingeid maha laadida, või kui sa prioritiseerid oma tegevusi ja ei vaata mingil ajal oma e-maile, et mitte läbi põleda. Selleks, et võimaldada endale keskendumist ühele asjale, soovitatakse juhtidel igaks päevaks kalendrisse planeerida 90-minutilisi „süvenemistunde“.2 Ühest küljest toob sellise teabe jagamine vaimse tervisega tegelemise paremini juhi ja töötajate teadvusesse, aga teiselt poolt aitab see meeskonna sees leida kõigil uusi viise vaimse tervise hoidmiseks.
Loo ”kuidas sul läheb” kultuur. Harjuta ennast kõigilt oma töötajatelt regulaarselt küsima, kuidas neil läheb. Distantstöö puhul on keerulisem märgata, kui keegi millegagi hätta jääb. Töötajad, kellelt nende käekäigu kohta regulaarselt ei küsita, on 38% tõenäolisemalt kogenud vaimse tervise halvenemist pandeemia ajal. Samuti on oluline, et töötaja tunneks, et temast hoolitakse, kui inimesest, mitte ainult tööalaselt. Kui töötaja ei tunne, et temast inimesena hoolitakse, siis plaanib ta kaks korda tõenäolisemalt oma töölt lahkuda.1
Siinjuures on oluline minna ka ”Kuidas sul läheb?” küsimuse taha ja uurida täpsemalt, milles ning millist abi töötajad vajavad. Oota ära kogu vastus ja tõesti kuula ilma hinnanguid andmata. Sa ei pea teadma vastuseid ja andma soovitusi, oluline on luua ruum tõeliseks kuulamiseks. Töötajad ei pruugi kohe olla väga avatud ning jagada rohkelt detaile aga oluline on see, et nad teavad, et neil on võimalus rääkida ja et neid kuulatakse.9
Paku paindlikkust ja ole kaasav. Nii meeskonna, kui sinu enda vajadused muutuvad pidevalt. Saad teisi aidata vaid siis, kui oled toimuvaga kursis. Eksperdid soovitavad pidada muutuvate vajaduste kaardistamiseks vestluseid ning korrata üle vaimse tervise toetamisega seotud tavad organisatsioonis. Sellised üks-ühele vestlused on ennetava suhtluse ning normide kehtestamise oluliseks osaks ning aitavad inimestel kavandada ja säilitada neile olulisi piire9.
Kommunikeeri rohkem, kui pead mõistlikuks. Töötajad, kes tunnevad, et nende juhid ei ole head kommunikeerijad, on 23% tõenäolisemalt kogenud pandeemia perioodil vaimse tervise halvenemist. Informeeri oma meeskonda kõigist organisatsioonilistest muutustest ja arengutest. Täpsusta üle kõik töökorraldust puudutavad muutused. Püüa vähendada töötajate stressi seal, kus võimalik. Näiteks täpsusta ootuseid töökoormusele, aita seada prioriteete tuues välja, mis tuleb kindlasti tehtud saada ja mida võib vajadusel veidi edasi lükata.9
Räägi oma meeskonnale vaimse tervise toetamise võimalustest ning julgusta neid kasutama. Samuti vajab selline informatsioon aeg-ajalt meelde tuletamist. Kuna mentaalsetele probleemidele abi otsimine on sageli seotud häbitunde ja stigmaga, siis on nendega tegelemise normaliseerimine organisatsioonis väga vajalik. Siinjuures on oluline kaasata keskastmejuhtide kõrval ka tippjuhte.9
Investeeri koolitustesse. Sea ennetavalt juhtidele suunatud vaimse tervise koolitused prioriteediks. Ka Eestis ei ole suur osa juhtidest rahul oma töö korraldusega. See viitab vajadusele arendada juhtide oskusi ning töö korraldamist nii, et korraga oleks produktiivsus kõrge, aga ka inimesed püsiksid terved.[10] Kui koolituste eelarve on piiratud, siis soovitatakse töö juures teha töötajatega vestlusringe, et toetada vaimse tervise alast suhtlust ja infovahetust ning võimaldada töökaaslastele teineteise tuge.
Vaata üle eeskirjad ja tavad organisatsioonis. Selleks, et vähendada kõigi stressi, püüa olla võimalikult paindlik ning vaata uute olude tingimustes üle organisatsioonis kehtivad tavad ning reeglid. Näiteks võivad ülevaatamist vajada paindlike tööaegade, tasustatud vaba aja, puhkuste, e-kirjade ja muu suhtlusega seotud reeglid. Püüa tagasisidestamist ümber kujundada selliselt, et see oleks töötaja arengut ja õppimist toetav, mitte rangelt eesmärkide saavutamisega seotud hinnang. Kui teete oma organisatsioonis muudatusi töötajate vaimse tervise toetamise eesmärgil, siis kommunikeerige ka seda eesmärki selgelt.9
Mõõda. Tegemist võib olla lihtsa aga regulaarse pulsiuuring, mille eesmärgiks on mõista, milline on töötajate pühendumus, kuidas inimestel läheb, millised on peamised stressorid aga ka ootused. Selliste uuringute tulemused on abiks koolituste planeerimisel ja juhtide distantsilt juhtimise oskuste arendamisel ning töötajate tervise ja heaolu toetamisel, samuti töö paindlikkuse suurendamisel ja vaba aja võimaldamisel.1
Coachivad vestlused. Nii nagu töötajad vajavad ka juhid pidevalt arenemise tunnet. Meeskondade juhtidel soovitatakse pidada regulaarseid coachivaid vestluseid oma juhtidega, nii nagu nad teevad seda oma töötajatega.
Kuna töö ja pereelu on nüüd omavahel rohkem segunenud, kui varem, siis ei piisa enam vaid töötajate pühendumisele keskendumisest vaid kõik heaolu viis elementi (karjäär, sotsiaalne- , rahaline-, füüsiline- ja kogukonnaga seotud heaolu) vajavad tähelepanu. Ekspertide sõnul on isegi väga pühendunud töötajad, kellel mõnes eelnimetatud elemendis esineb muresid, kõrgendatud läbipõlemisohus. Organisatsioonid saavad mõjutada oma juhtide üldist heaolu tugevustele keskenduvate coachivate vestlustega.1
____________________
* Tripod on teostanud Eestis, 2019-2021 aastatel, valdavalt spetsialistidest koosnevates organisatsioonides üle 50 uuringu, koguvalim ulatub peaaegu 11000 vastajani, mille vastamismäära kaalutud keskmine 77%.
** Keskmiste erinevuste analüüs, kus vaadeldakse sisuteemade hinnangute erinevusi lahkumist kaalunute ja mitte-kaalunute vahel
[1] https://www.qualtrics.com/blog/confronting-mental-health/
[2] https://www.gallup.com/workplace/357404/manager-burnout-getting-worse.aspx
[3] https://somblogi.wordpress.com/2021/05/24/eesti-tootajate-vaimne-tervis-on-koroonakriisis-kannatanud-kuid-siiski-on-voimalusi-selle-parandamiseks/
[4] https://www.rmp.ee/toooigus/ohutus/vaimne-tervis-toostress
[5] https://www.rmp.ee/uudised/toooigus-uudised/pea-iga-viies-tootaja-kogeb-tooga-seotud-pingeid-ja-stressi
[6] https://www.metlife.com/about-us/newsroom/2021/september/the-squeezed-middle–millennial-managers-worse-off-while-supporting-a-burnt-out-workforce/
[7] https://www.gallup.com/workplace/282659/employee-burnout-perspective-paper.aspx
[8] https://www.mindsharepartners.org/mentalhealthatworkreport
[9] https://hbr.org/2020/08/8-ways-managers-can-support-employees-mental-health
[10] https://novaator.err.ee/904036/toostressi-tekitab-120-tegurit-teiste-hulgas-suhted-tool-ja-kehv-juhtimine
