Kas juhtumiskultuur või juhtimiskultuur?
Foto: Marje Kärner
Kärt Kinnas, SMIT-i peadirektori asetäitja inimeste ja kultuuri valdkonnas
Olen pea veerand sajandi jooksul personalijuhina saanud töötada väga erinevates organisatsioonides ja väga erinevate juhtidega. Mitte keegi neist ei ole õppinud juhtimist. Juhiks on saadud enamasti tugeva ekspertsuse tõttu oma valdkonnas, silmapaistvate organisatoorsete võimete või muude isikuomaduste tõttu, mis on toetanud karjääriredelil ülespoole liikumist.
Kuidas siis on – kas hea juhtimine saab juhtuda niisamuti, sellega teadlikult tegelemata? On seal vahet, kas tegeleda järjekindlalt juhtimiskvaliteedi arendamisega, kui juhid toovad omanikule niigi oodatud tulemuse?
Mul on vedanud. Enamasti olen saanud koos töötada juhtidega, kes on olnud karismaatilised inimesed, kes innustavad, kellel on visioon ja kes annavad meeskonnale suuna tegutsemiseks. Juht, keda kõige rohkem hindan, on väga hea kuulaja, ta tunnustab meeskonda ja tähistab väikeseid võite, loob toetava keskkonna ja annab meeskonnale võimestava raami, milles iseseisvalt tegutseda. Juht on mõttepartner, kes loob suure pildi ja peegeldab ning mõtleb kaasa.
Nagu ilmselt enamik meist, olen kokku puutunud ka juhtimisega, mille tagajärgede ja mõjuga tegelemine on organisatsioonile küllalt koormav, emotsionaalselt kurnav ja kulukas. Paraku on liiga paljudele tuttav töökius, mikromanageerimine, usalduse puudumine või otsustamatus. Tööinspektsiooni aastaraamatu[1] 2024. aasta statistika ütleb, et töövaidluste arv on aastaga 5% kasvanud, hüppeliselt kasvas läbipõlemise tõttu tingitud töövõimetuslehtede arv. Töökiusamise ja diskrimineerimise juhtumid aina sagenevad. Enamasti on see kehva juhtimiskvaliteedi tulemus.
Halb juhtimine algab klassikaliselt kehvast värbamisotsusest. Tundub mugav lükata juhiks hea spetsialist, kuid kel inimeste juhtimises kompetents puudub. Sõltuvalt inimtüübist jääb enamasti puudu kas julgusest või oskusest sõnastada meeskonnale oma selged ootused ja anda tagasisidet nii, et see viib uue taipamiseni, millest on midagi õppida. See on tegelikult ju üsna inimlik. Olen tähele pannud, et kui küsida inimestelt, mida nad vajavad, siis pigem osatakse kirjeldada seda, mida ei vajata, mitte sõnastada oma ootusi. Enesest teadlik olemine on aga juhi vundament – oled teadlik iseenda uskumustest, hoiakustest, vajadustest; tead, mida soovid saavutada ja millist väärtust luua. Oleme ausad, vähesed juhid võtavad eneseanalüüsiks aega. Mõnele tundub juhtimiskompetentsi arendamisega tegelemine personaliinimeste ja koolitajate tilu-lilu, millel pole päris asjadega mingit pistmist. Igapäevatöö on reaktiivne, juht rakendab mustreid ja harjumusi, olemata täielikult teadlik, kuidas tema valikud ja otsused tiimi mõjutavad. Juhtumiskultuur õitseb. Juhtimiskvaliteedi arendamine on juhuslik, võimalik, et kulutatakse aega ja raha ühekordseteks juhtimiskoolitusteks, kuid organisatsioon vaevleb enamasti keskpärasuse küüsis, muutustega on keeruline toime tulla. Just siin peitub üks peamisi põhjuseid, miks juhtimiskvaliteediga tuleb tegeleda järjekindlalt ja süsteemselt. Ühekordne koolitus viib harva uue sooritustasemeni. Enamasti tullakse õhinaga uute teadmistega, mis nädala-kahe pärast argielu unustusse vajuvad. Nii ei jõuagi organisatsioon oma täispotentsiaalini, pole keskkonda, mis toetaks ja võimestaks.
Kuidas siis jõuda juhtumiskultuurist juhtimiskultuuri?
Korn Ferry uuring „On the Highwire being a CHRO in 2025“[2] nendib, et prioriteet inimeste juhtimises ja ka äristrateegias on juhtimisoskuste arendamine ja organisatsiooni eesmärkidega joondatud koostöökultuuri kujundamine. Hea juhtimiskvaliteediga organisatsioonis ei lasta juhtimiskultuuril lihtsalt juhtuda, vaid sellega tegeletakse teadlikult.
- Teadlikud värbamisotsused tuginevad juhtimismudelile või põhimõtetele
Kui organisatsioonis on sõnastatud käitumine, mida juhilt oodatakse, on juhtide värbamisel tugineda millelegi objektiivsele peale subjektiivse kõhutunde, isikliku meeldimise ja eelarvamuste. PARE juhtimiskvaliteedi töörühm on sõnastanud, mis on hea inimeste juhtimine, ja loonud visuaalselt selge ja lihtsasti haaratava hea juhtimise mudeli[3]. Sellest on abi, et hinnata, kas juhikandidaadil on olemas eeldused olla hea juht või kas hea spetsialist on tingimata hea juht. Võib-olla tehakse tema edutamisega hoopiski karuteene?
- Väärtused ja juhtimispõhimõtted on igapäevane tööriist
Ma ei pea silmas üksnes seda, et väärtused ja juhtimispõhimõtted on kirjas, vaid neid päriselt rakendatakse. Need on tööriistad igapäevatöös nii juhile kui töötajale. Neile viidatakse siis, kui tuuakse esile käitumist, mis on nii kooskõlas kui vastuolus organisatsioonikultuuriga. Neid kasutavad tagasisidestamisel nii juht kui töötaja, et peegeldada ootusi ja sõnastada arengueesmärke. Organisatsiooni tegevused ja sisekommunikatsioon on väärtustega seotud. See vastab küsimusele, miks me teeme meie organisatsioonis just neid tegevusi just sellisel viisil. Näiteks, me korraldame häkatoni selleks, et hindame innovatsiooni, tahame luua keskkonna, kus sünnivad uued ideed ja võimalused koostööks.
- Juhtimisoskuste arendamine olgu mitmekesine ja järjepidev
Juhtimiskompetentsi arendamine on ennekõike õppimine erinevatest saadud kogemustest. Selleks tuleb aga luua erinevaid formaate ja võimalusi, näiteks regulaarselt kohtuv juhtide võrgustik, kus jagatakse kogemusi, parimaid praktikaid, inspiratsiooni. Mentorlus ja kovisioonid on justkui lühikesed õpiampsud, mis ei võta juhtide tihedast päevakavast suurt tükki, aga võivad avada uusi vaatenurki ja viia uute, kvaliteetsemate juhtimismustriteni. Kvaliteedihüpe ei toimu enamasti kiirelt, vaid muutus tuleb samm-sammult. Seega on mõistlik, et organisatsioonil on pikaajaline, iga-aastane juhtimiskultuuri arenguplaan. Muutust ja arengukohti saab edukalt mõõta läbi töötajate rahulolu-uuringu ning arenguplaani sellele vastavalt timmida.
Mida töötaja saab teha, kui ta pole juhtimisega rahul?
Ka töötajatel on vastutus juhtide arendamisel, ennekõike neile ausa tagasiside andmises. Sageli ei pruugi juht näha neid detaile, mida märkab tema töötaja, või mõista, milline mõju on tema käitumismustritel töötaja sooritusele. Kindlasti ei lähe juhtimine paremaks sellest, kui töötajad omavahel ventileerivad, kui halb on nende juht ja mida kõike ta valesti teeb. Personalitöötajad saavad olla toeks kogu töötajaskonna tagasi- ja edasiside oskuste järjepideva arendamisega, näiteks praktiliste töötubade näol. Kui töötajate hääl saab kuuldavaks, on üsna suur lootus, et juhtumiskultuurist jõuab organisatsioon süsteemse ja teadliku juhtimiskultuurini.
[1] Miljon kaotatud töötundi ja 14 surma – tööelu sünge statistika | Tööinspektsioon
