Viimased aastad on möödunud erinevate väljakutsete küüsis: inflatsioon, muutuv maksukeskkond, vähene tarbijakindlus, majanduslangus või parimal juhul külgsuunaline liikumine jne. Alanud aastast sooviks eelnevate aastate järel näha rohkem optimismi ja võimaluste otsimist. Aga et kõik ei pruugi juhtuda üle öö, on neil päevil paljude otsustajate laual küsimused, kuidas hoida meeskonnavaimu ja töötajate rahulolu, kui eelarve on pinge all. Kuidas juhtida muudatusi kuhjunud väsimuse tingimustes? Kuidas langetada otsuseid, kui tulevik on hägune ja toetavaid raame napib?

Eesti majanduse seis on nagu muu maailmgi – kõikuv. Tööturg on nõudlik ja inimeste ootused juhtimisele muutunud. Viimaste aastate turbulents on paljastanud midagi, millele varem tihti lihtsalt läbi sõrmede vaadati, s.t mõtte, et kriis ei teki ainult väljaspool organisatsiooni, vaid sageli ka selle sees. Ja selle sisemise keemise põhjustaja või lahendaja on juht.

Juhtimiskultuur on nähtamatu, kuid otsustava mõjuga

Meeskonnad ei lagune sageli mitte muudatuste enda, vaid muudatuste läbiviimise viisi tõttu. Nagu elus ikka: mitte mis või miks, vaid kuidas. Kui juhil puudub selge siht, usalduslik kommunikatsioon ja inimlik kontakt, tajuvad inimesed seda kiiresti. Usaldus mureneb, initsiatiiv taandub ja tasapisi hakkab valitsema vaikus või vastumeelsus.

Juhtimiskultuur ei ole pehmete väärtuste mantra, vaid igapäevatoimingutesse juurdunud närvisüsteem, mis määrab organisatsiooni reageerimiskiiruse, sisemise sidususe ja suutlikkuse muuta surve koostööks. Kui julgelt räägitakse muredest. Kui ladusalt liigub info. Kui tugevalt tuntakse, et ollakse osa millestki päriselt tähenduslikust.

Kui muutub struktuur, olgu inimene fookuses

Leian, et muudatuste kavandamine ja elluviimine peaks kaasama kõiki puudutatud huvigruppe. On arusaadav, et alati ei ole võimalik kaasata kõiki asjaosalisi – kas info või plaani olemuse delikaatsuse tõttu või muul argumenteeritud põhjusel. Ja siis on paratamatu, et neile, kes kõrvale jäid või olid muudatusest puudutatud, kuid mitte sellesse alguspunktist kaasatud, võib tehtud muudatus mõjuda rabeda või rapsituna. Selles hetkes on lihtsalt küsimusi rohkem kui infot ja vastuseid.

Ilmneb kriitilise tähtsusega moment: selgita, selgita, selgita. Käi läbi kõik huvigrupid, räägi avatult ja ausalt põhjustest, protsessist ja muudatuse järel tekkivast paremast tulevikust. Mida rohkem on juht teekonnal mõttekaaslasi saanud, seda laiem on saadikute ring, kes selgitustööd teha saavad. Inimene on uudishimulik ja kui seda nälga ära ei toida, on soodne pinnas igasuguste kuulujuttude tekkeks ning neid narratiive kontrollida on erakordselt keeruline.

Igasugu muudatused ja nende tegemine panevad proovile juhtide oskuse hoida tasakaalu tulemuse surve ja inimliku toe ning selguse vahel. Tihtipeale selgub alles tagantjärele, et kõige määravam pole olnud mitte ükski otsus, vaid see, kuidas neid kommunikeeriti ja kui paljud meeskonnaliikmed jõudsid veendumusele, et teda kaasati ja kuulati.

Isetekkelist juhtimiskvaliteeti pole olemas

Hea teekonna juhtimine eeldab pidevat õppimist, teadlikkust, aga ka valmisolekut oma juhtimismustreid ümber hinnata ja valmisolekut eksida, olla haavatav. Kõige suuremad probleemid ei teki sageli sellest, mida sa liidrina ei tea, vaid sellest, mida arvad (ekslikult) teadvat. Poolikud oskused võimenduvad just surve all, siis, kui meeskond vajab selgust, julgust ja kõige enam selget sihti. Mida hägusam on nähtavus, seda olulisemaks muutub kaasamine – see võimaldab tippjuhil näha muudatustega kaasnevaid asjaolusid (sh võimalusi ja riske) erinevate nurkade alt.

Alanud aastal ei oota keegi juhilt täiuslikkust. Pigem ausust, tasakaalukust, sihikindlust ja julgust küsida järgmisi küsimusi.

• Milline on meie juhtimiskultuur päriselt?
• Mida töötajad tegelikult tunnevad, mida vastavad küsitlustes?
• Kuidas otsustusprotsessid, suhtlus ja töökeskkond aitavad või takistavad ühiste eesmärkideni jõudmist?
• Mida saan mina juhina ära teha, et oleks rohkem selgust tööplaanides ja eesmärkides?

Head juhtimist saab mõõta, arendada ja kui see on laiali lagunenud, siis isegi taastada

Võib tunduda, et katkematus pingesituatsioonis tuleb üksnes tuld kustutada ja mõtestatud tegevuseks aega ei jätku, kuid just selles hetkes tulebki seda teha. Sest see, kuidas sa praegu tegutsed, peegeldub organisatsiooni tervises poole aasta pärast. Ja see ju ongi juhi ülesanne: vaadata järgmise kurvi taha ja kaugemalegi.

Juht, kes on meeskonnavedur; kes julgeb oma inimestelt küsida, kuidas neil päriselt läheb; kes ei keeruta, vaid räägib ausalt, mis on hästi, mida on vaja muuta; kes ei lükka keerulisi teemasid vaiba alla, vaid kutsub inimesed laua taha, on praeguses ajas tõeline väärtus.

Selleks,  et edukalt toime tulla, tuleb juhtida ka iseennast, ja see tähendab vahel ka aja maha võtmist, et endalt küsida:

• millise organisatsiooni ma oma töö jätkajale kunagi tulevikus jätan;
• mida vajan, et olla homme tänasest parem;
• kas loon oma meeskonnale keskkonna, kus on võimalik särada, või tingimused, kus pelgalt ellu jääda?

Sealt edasi, lihtsalt õppimist nii vigadest kui õnnestumistest! Edu selles!