Mailis Neppo – tark juhtimine tagab kvaliteetse tööelu

Tallinna Ülikooli saates “Ekspert eetris” arutlesid PARE tegevjuht Mailis Neppo ja saatejuht Mart Soonik, missugune nihe on toimumas inimeste juhtimises, kuidas luua kvaliteetset tööelu ja teha tarka tööd ning milliste väljakutsetega tänasel tööjõuturul silmitsi seisame. Mõtted koondas kokku PARE kommunikatsiooni töörühma liige Kadri Kiigema.

Saadet vaata “Ekspert eetris” kodulehel: tlu.ee/eksperteetris.

 

Inimeste juhtimisest

Kõige alus on lugupidav suhtumine inimestesse. Tuleb väärtustada inimeseks olemist. See on põhiline. Inimene annab organisatsioonile oma aja, mis on üks väärtuslikemaid asju meie elus ja sellesse peab väga lugupidavalt suhtuma. Ent organisatsioonid on suhtumises inimestesse väga erinevatel arengutasemetel. On neid, kes teadvustavad, et inimesed on kõige väärtuslikum ressurss, mis meil üldse on. Aga paraku on ka neid organisatsioone, kes suhtuvad inimestesse kui “väikestesse mutritesse”.

Eesti on väike ja eestlased on väga tublid. Me oleme kiired, me kohaneme kiiresti, me oleme paindlikud. Aga kuskil kuklas on ikka veel mingid vanad hierarhiad, mis ei käi ajaga kaasas ja muutuvad väga vaevaliselt. “Keelan-käsen-poon-ja-lasen” ajad on möödas, ent on organisatsioone, kus see veel mingil moel töötab. Alati on inimesi, kes tahavad rohkem struktuuri ja korda, sest määramatusega toimetulek on väga keeruline. Me oleme viimased paar aastat näinud kui raske see on inimestele. Seni, kuni suhtutakse oma töötajasse kui täiskasvanud inimesesse, kui partnerisse, on aga kõik hästi.

Kui me tahame, et head juhid juhiksid organisatsioone, siis tuleb lasta neil seda teha. Mul on tunne, et meil on juhtide seas isiksuste põud. Head juhid ei julge ette astuda või ei lasta neil asju muuta. Kui iganenud struktuure ei muudeta, siis saabki keskpärasuse. See on see, mis mind natukene muretsema paneb. Me räägime tippjuhtidest, aga tegelikult kandub see veelgi rohkem üle keskastmejuhtimisele. Tippjuhte on meil Eestis vähe. Inimeste igapäevaelu mõjutavad keskastmejuhid palju rohkem. Kui nemad ei ole muudatustele ja arengule altid, harjunud kuulama, tähele panema ja strateegiliselt mõtlema, ning seda mitte ainult oma valdkonnas, vaid mitmes valdkonnas “üle välja”, ei ole mitmekülgsed, siis kannatavad töötajad.

See on üsna kulunud lause, et tullakse töö pärast ja lahkutakse juhi pärast. Aga see tihti nii ongi. Kutsutakse inimene tööle, pakutakse talle väljakutset või võimalust midagi teha ja siis selgub, et tegelikult teda ei juhita või juht on lihtsalt kogemata juhi koha peale saanud. Sellele peavad organisatsioonid väga rõhku panema. Kui mõelda, kuidas seda riigis või üle riigi teha, siis võiks näiteks olla palgatoetused doktorikraadiga inimeste tööle võtmiseks. Kui juba üks doktorikraadiga töötaja on organisatsioonis, kuhu teda tavaliselt tööle ei võtaks, siis olen täiesti veendunud, et ta suudaks aidata vaadata organisatsiooni juhtimist teistsuguse pilguga. Haridus on nii olulise tähtsusega meie elus ja kuna meid on nii vähe, siis ainult selle kaudu me saame end võimendada.

 

Uus vaatenurk

Asju tuleb õppida vaatama uuest vaatenurgast. Arvan, et n-ö algaja positsioon on igas ametis hästi oluline, eriti juhtidel. Mõtteviis, et ma olen iga päev uuesti selles rollis ja alustan otsast peale.

Juhtidel tuleb õppida looma sügavamaid suhteid. Mulle tundub, et ühiskonnas on polariseerumisele tekkinud vastasmõju – inimesed ei taha enam nii palju sotsiaalmeediat. Me tahame päris asja – päris suhteid ja päris inimesi. Mida sügavamad on suhted oma inimestega, seda parem ja kasulikum see on. COVIDiga seonduvalt pidid paljud organisatsioonid oma igapäevaelu ülikiiresti ümber korraldama, mistõttu aega empaatiaks, tähelepanuks ning inimestega suhtlemiseks nappis ja napib tänaseni. Aga tegelikult tagavad tööelu kvaliteedi just sügavamad suhted. See, kuidas kolleegiga suheldakse ja teise jaoks aega võtakse. Alles siis tulevad tegelikult tulemused.

Õppimiseks tuleb luua turvaline keskkond, kus lastakse ja lubatakse eksida ning seda aktsepteeritakse. Kõik õpivad. Need ajad, kus öeldi, et teatud vanusest enam inimene ei õpi on jäädavalt möödas. Samas julgen öelda, et täiskasvanud inimene on väga kehv käsutäitja. Isegi minu militaarsüsteemis töötamise kogemus kinnitab – inimest peab veenma, et organisatsiooni eesmärk on natuke ka tema enda eesmärk. Töötaja peab nägema suurt eesmärki ja seoseid, sest ta tahab teha mõtestatud tööd. Me ei taha lihtsalt niisama hommikul kohale tulla ja olla. Avada arvuti kaant ja vaadata, mis juhtub. Me tahame luua väärtust.

Ajaga on muutunud arusaamine sellest, et miks tööd tehakse. Piisab isegi viie aasta taguse aja meenutamisest – inimesed teadvustavad täna palju paremini, mis on nende elu mõte, miks nad on üldse siin, mida nad oma elult tahavad, missuguseid väärtuseid nad otsivad ja kuidas nad tahavad jagada oma aega tööle ja eraelule. Värbamisvestlusel võib kandidaat küsida – aga milline on sinu CV ja mida sina oled korda saatnud, et sul on õigus teda juhtida. See on igati õigustatud küsimus, sest me ei taha ju oma ellu halba juhtimist. Me oleme enamus oma ärkveloleku ajast tööl või tööga seotud. See kõik, mis meid tööalaselt puudutab, kandub üle meie eraellu.

 

Mitmekesine tööturg

Tänasel tööturul töötavad koos viis erinevat põlvkonda. Üks kolleeg võib olla sama vana kui su tütar ja teine, kes on sama vana kui su isa. Nende arusaamised sellest, kuidas tööelu korraldada on väga erinevad. Foto: Pexels.

Meie tööturg on väga mitmekesine. Tööjõud järjest vananeb ja inimesed on tööturul kauem, ent samas ei pruugi vanemad inimesed olla tervemad. Statistika näitab, et tervena elatud aastad on ikka veel üsna madalal, mis sest, et eluiga on pikem. See tähendab, et järjest rohkem on osalise tööajaga töötajaid ning tööd tehakse projektipõhiselt ja tööampsudena. Sama puudutab ka nooremat põlvkonda, kes soovib samasugust paindlikkust ja on lisaks sellele ka väga mobiilne – täna siin, homme seal. Meil on projektipõhised tööd, meil on tööampsud, meil on platvormitööd. Inimesed ei seo ennast võib-olla nii pikalt kui nad tegid seda varem. Kui mulle midagi ei meeldi, siis ma ütlen selle julgelt välja ja liigun edasi. Ma võin iga kell valida kas või parema kliimaga töökoha, ma ei pea töötama seal, kus on pime november.

Töö tuleb ümber kohandada ja personaliseerida selle järgi, milliseks meie inimesed muutuvad. Me ei saa ka selle vastu, et ühel hetkel on vaja tarka tööjõudu värvata väljastpoolt Eestit. Selle vastu ma ei võitleks. Kindlasti lihtsustab see paljude ettevõtete tööelu, sest hooajad põllumajanduses ja muudes sektorites ei sõltu sellest, milline kvoot on kuskil paberites kirjas. Me oleme tegelikult globaalsel tööturul ja võistleme inimeste pärast globaalselt.

Kui pöörduda mõne värbaja poole, siis ta ütleks, et need ajad on jäädavalt möödas, kus panid interneti kuulutuse ja inimesed tulid. Järjekorda ei ole kuskil ukse taga. Ma arvan, et see on üks koht, kus inimeste juhtimises peab toimuma kvalitatiivne nihe. Kui sul ei ole kedagi juhtida ja sa sellest ikka veel aru ei saa, siis ühel hetkel oled oma organisatsioonist või ettevõttest ilma.

Kui küsida, milline tulevik meid ootab, siis seda ma ei tea. Kui ma teaks, siis ma oleks juba miljonär. Meil on nii erinevaid töövorme ja meie keskkond on nii heitlik, et tulevikku ette näha on võimatu. Küll aga ma ütlen, et sellega tuleb iga päev tegeleda, sest muidu tööelu kvaliteeti ei saavuta.

 

Tööelu kvaliteet ja kvaliteetne tööelu

Tööelu kvaliteet on täna, aastal 2021, hügieeniküsimus. Ilma selleta ei saa enam midagi teha. Kui tööandja ei ole näoga inimeste poole, siis ei saa ta olla väga edukas.

Töötaja tahab saada kvaliteetset tööelu. Meie inimesed, olgu tegu kontori- või tootmisettevõtte töötajatega, on juba suuresti teadlikud sellest, milline töökeskkond peab olema ja millised tingimused selleks loodud, et head tööd teha. Tööelu kvaliteet tähendab ka seda, et minusse kui töötajasse suhtutakse austusväärselt. Mind kuulatakse ja minu arvamust peetakse oluliseks ka organisatsiooni arengus. Et ma ei ole see pisike mutrike, keda on võimalik asendada, vaid et minu panus organisatsiooni eesmärki on oluline ja suur.

Kultuuri mõttes on see erakordselt oluline, sest kui inimene nii ei mõtle, siis juht võib teha tohutud plaane, kvartaalselt mõõta ja hinnata tulemusi, aga need plaanid lähevad vett vedama, sest kultuur “tapab” kõik. Kultuur ei jäta seda strateegiat ellu.

Tudukiiged ja tasuta smuuti ei ole kultuur. See võib olla üks tööanda poolt antud hüve, aga võib-olla pakutakse seda selleks, et panna inimest rohkem tööd tegema. Et ta ei läheks lõunapausi ajal muid asju ajama, vaid oleksid töökohas ja teeks tööd kauem ja rohkem. Kultuur on palju laiem ja sügavam. Suur osa sellest on väärtused, millele me tugineme ja kuidas me töötame, mida me teeme ja kuidas me omavahel suhtleme.

 

Tark töö

Tänapäeva fitness, nagu ütleb Kristjan Port, on süvenemisvõime. Meie tegemised on hästi killustunud ja me töötame rohkem kui kunagi varem, sest töö on teistsugune. Seetõttu peame töötama targemalt, rohkem ennast säästavamalt. Inimesed ei taha enam rööprähelda ja teha ületunde. Paljudes, eriti suurtes organisatsioonides on see siiani probleem, ent õnneks järjest enam kostub hääli – teeme vähem, aga teeme targemalt. Ja see hääl ei tule mitte ülevalt alla, vaid alt üles. Oluline on üleval pool seda häält kuulda ja kuulda võtta.

Targa töö tegemiseks tuleb leppida kokku ka see, millised õigused me töötajatele anname ja mida me eeldame. Ma pööran pilgu tööandjate ja tööelu korraldavate seaduste loojate poole. Meie töökeskkond on nii palju muutunud, et paljud inimesed ei tee enam kellaajast kellaajani tööd. Nad teevad tööd väga paindlikult. Aga miks me ei too tööseadusandlusesse iseseisva otsustuspädevusega töötajat? Miks peab tegema töögraafikuid, mõõtma neid töötunde ja mitte usaldama seda töötajat, kes teab, mida ta teeb ja millise tulemuse peab koju tooma? Isegi kui see on graafiku alusel töö – las ta teeb selle graafiku ise. Ta teeb selle tõenäoliselt paremini, sest ta oskab sättida, millal ta on töiselt viljakas ja millal mitte. See on üks tööelu muudatus, mis võiks meie tööalasesse seadusandlusesse küll kiiremas korras jõuda.

Tööandjate keskliidu uuringud ütlevad, et meie tootmisettevõtted ei ole tegelikult viimasel ajal oma töökorraldust väga muutnud. See kaks aastat innovatsiooni ei ole igale poole jõudnud. Aga see on võib-olla ka inimlik, et me ei ole nii kiiresti painduvad kui me antud situatsioonis peaksime olema. Kuigi minu arust on viimasel kahel aastal kõik “vanad koerad pidanud õppima uusi trikke”.

 

Inimressursside-, personali- või inimeste ja kultuuri juht

Nende kõigi puhul on kerge konnotatsioonivahe ehk kuidas me neid tajume. See oleneb sellest, missugust ruumi nad enda ümber loovad. Kas tegu on ajaloost tuttava kaadrite osakonnaga või rohkem administreerimisele suunatud personalijuhiga. Või on tegu inimressursi juhiga, kes küll juba liigub selle poole, et me töötame inimestega, aga kes näeb ikkagi inimestes veel ressurssi kui vahendit, millegi saavutamiseks. Kui räägime inimestest ja inimeste ning kultuuri juhtimisest, siis see on suund, kuhu tuleb liikuda.

PARE sai alguse 30 aastat tagasi, üsna samal ajal kui Eesti riik taasiseseisvus. Siis ei olnud personalijuhte veel olemaski. PARE loomise juures olid lihtsalt inimesed, kes said aru, et asju tuleb teha teist moodi ja inimestega tuleb tegeleda. Ei saa ju tegeleda ettevõtlusega kui ei ole inimesi. PARE sai alguse õhinapõhisusest, vajadusest kellegagi oma kogemusi jagada ja meie areng on käinud käsi-käes Eesti riigi arenguga. Tänaseks oleme kõvasti targemad kui 30 aastat tagasi.

Juhtimine määramatus keskkonnas ja sellega seotud teemadering on fookuses ka 7.aprillil 2022 Eesti Filmimuuseumis toimuval PARE konverentsil “Mõtte julgus, suuna selgus”. Juhid, juhtimiseksperdid ja teadlased Eestist ning välismaalt jagavad oma seisukohti, millised juhtimispraktikad tagavad edu tänapäeva kiiresti muutuvas reaalsuses.

 

Tutvu esinejatega, uuri programmi ja registreeri siin.