Usalduse võimsus
Foto: Raili Adoson
Jonna Pechter, Luminori turundusvaldkonna juht
Olen juht, kes hindab kõrgeid ambitsioone, suuri kasvuplaane, suuri eesmärke ja suurepärast tiimitööd. See on tore aga ainult siis, kui kogu organisatsioon töötab sama visiooni ja eesmärgi nimel õiges suunas, esilekerkivad probleemid lahendatakse kiirelt, üksteist toetatakse ja edusamme tähistatakse.
Selline koostöö on iga juhi unistus, kuid kaugeltki mitte iseenesestmõistetav ja kiirelt saavutatav. Ka mina olen proovinud muuta ettevõtte struktuuri, luua uusi koostöiseid protsesse, määrata vastutusi ja kehtestada tulemustasusid – kuid see kõik töötab ainult siis, kui paigas on ka kõige tähtsam koostisosa – usaldus.
Usaldus võib tunduda pehme teemana, aga juba 10 aastat tagasi tõestas neuroteadlane Paul J. Zak, et kõrge usaldustasemega ettevõtetes kogevad inimesed 74% vähem stressi, tunnevad tööl 106% rohkem energiat, nende tootlikkus on 50% kõrgem, nad võtavad 13% vähem haiguslehte, on 76% motiveeritumad, 29% rohkem oma eluga rahul ja põlevad 40% vähem läbi. Ka minu isiklik kogemus näitab, et vähemalt teadmuspõhistes ettevõtetes on usaldus tulemuslikkuse saavutamiseks hädavajalik. Vähene usaldus tekitab konflikte ja kaitsesse tõmbumist, tekivad varjatud plaanid ja poliitilised mängud, omavahel võisteldakse ja ettevõtte tegelik eesmärk ehk kliendile väärtuse loomine kipub jääma tagaplaanile.
Usaldusel on mitmeid tasandeid, mille tugevnemist saab juht toetada
- Kompetentsi usaldamine ehk usk, et inimene oskab oma tööd teha
Juht peab uskuma, et töötaja saab oma ülesannetega hakkama, ja ka kolleegid peavad teadma, mis teemadega millise tiimiliikme poole peaks pöörduma.
Juht saab toetada sellise usalduse loomist läbi selgete eesmärkide, rolliootuste ja kvaliteedistandardite. Ta peab märkama, kui keegi jääb oma ülesannetega hätta ja vältima olukordi, kus tugevamad töötajad peavad pidevalt nõrgemate töö ära tegema, selle eest tunnustust saamata. Oluline on julgustada töötajaid õppima paremini tundma üksteise tugevusi ja nõrkusi, et tekkiks omavaheline usaldus. Selleks saab juht korraldada regulaarselt tagasivaatavaid kohtumisi, kus arutatakse, mis läks hästi, mis halvasti ja lepitakse kokku, kuidas saaks edaspidi koostööd parandada. Juht saab töötajaid toetada ka nii juhendamise kui koolitustega.
- Usaldusväärsuse usaldamine ehk usk, et nii juht kui kolleeg peavad kinni kokkulepetest ja tähtaegadest
Edukaks tiimitööks on vaja, et kõigi lubadusi saab uskuda ning probleemide tekkimisel antakse sellest kohe märku ja jagatakse omavahel avameelselt vajalikku infot.
Juht saab toetada sellise usalduse loomist läbi selgete kokkulepete tegemise ja nende kirjapanemise, et kõik tiimiliikmed teaksid, kes, mida ja mis ajaks teeb ning kuidas sellega läheb. Tuleb julgustada ka realistlike tähtaegade seadmist ning varajast kommunikatsiooni võimalike probleemide või mistahes uue info osas. Näiteks agiilsetes arendustiimides on hästi näha, kuidas antud lubadused vormistatakse kellelegi määratud arenduspiletitena ning iga päev vaadatakse koos üle, kas kõik liigub plaanipäraselt või vajab keegi abi.
- Heatahtlikkuse usaldamine ehk usk, et juht või kolleeg hoolib ka minu heaolust, mitte ainult tulemustest
Heatahtlik ja hooliv juht kuulab, märkab stressi, tunneb huvi inimese kui isiksuse vastu, hoiab tundlikku ja isiklikku infot enda teada ega kasuta kellegi haavatavust tema vastu. See ei tähenda, et töötaja eeldaks, et juht vaataks mööda halbadest tulemustest või kokkulepete mittetäitmisest, vaid et kõrged standardid käivad koos austuse ja hoolivusega.
Juht saab sellist usaldust luua läbi järjekindluse ja etteaimatavuse ehk samades olukordades reageerida alati samamoodi ning hoida alati samu standardeid. Ta saab tunda huvi inimese koormuse, motivatsiooni, tugevuste ja arengu vastu ning alati pidada kinni konfidentsiaalsusest või vähemalt öelda selgelt välja, kui mõnda teemat peab kindlasti jagama kolmandate isikutega. Sellist usaldust luuakse läbi suhtluse, milleks saab hästi ära kasutada nii arenguvestlusi kui ka muid neljasilmavestlusi, aga sama oluline on juhi järjepidev ja austav käitumine kõigi inimeste vastu.
- Avameelsuse usaldamine ehk usk, et inimesed võivad rääkida probleemidest ja vigadest ilma karistuse või hukkamõistu hirmuta
Selline usaldus on vajalik, et kõik julgeksid arvamust avaldada, otsustada, probleemid kohe välja tuua ja neid süvitsi lahata ning vajadusel ka tehtud vigu tunnistada.
Sellise usalduse loomiseks saab juht veenduda, et ka vaiksemad töötajad saaksid aruteludes sõna ning et arutelud oleksid alati konstruktiivsed ja argumenteeritud, mitte ründavad või mahategevad. Ta saab olla eeskujuks vastutuse võtmise ja vigadest õppimisega ning vältida süüdlaste jahtimist ja n-ö ristilöömist. Juht peab õppima mõistma ka endasuunalise negatiivse tagasiside väärtuslikkust ning reageerima probleemide ja vigade ilmnemisel uudishimulikult („Mis juhtus?“) ja konstruktiivselt („Kuidas parandada?“).
- Ausameelsuse usaldamine ehk usk, et mu kolleeg ja juht räägivad tõtt, tegutsevad läbipaistvalt, eetiliselt ega kasuta teisi ära
Sellise usalduse loomiseks peab juht selgelt järgima nii ettevõtte kui isiklikke väärtusi, põhjendama oma otsuseid, vältima topeltstandardeid ning rääkima avameelselt ka ebamugavatest teemadest. Ülioluline usaldust toetav faktor on konkreetse(te) inimes(t)e avalik tunnustamine kohe pärast eesmärgi täitmist – kusjuures uuringud näitavad, et efekt on eriti tugev, kui tunnustus tuleb ootamatult ja sisaldab ka midagi materiaalset: rahaline preemia, kingitus, vaba päev vms.
Usaldus on positiivse organisatsioonikultuuri alus ning hästi töötava tiimi erakordsete tulemuste eeltingimus. Usalduse loomine võib võtta aega ning tulemus ei ole kunagi staatiline – seda tuleb hoida pideva suhtluse, järjepidevuse, läbipaistvuse ja inimlikkuse abil. Hea juht on see, kes püüdleb aktiivselt usalduse loomise ja hoidmise poole ning loob seeläbi oma ettevõttele tugeva konkurentsieelise.
Artikkel ilmus Delfi Ärilehes: https://arileht.delfi.ee/artikkel/120433689/usalduse-voimsus
