Kuidas juht saab muuta rasked otsused kergemini talutavateks otsusteks?
Täiskasvanu teeb umbes 33 000 kuni 35 000 otsust iga päev. See tähendab ärkveloldud aja kohta keskmiselt üks otsus iga kahe sekundi järel. Enamik meie otsustest on automaatsed ja mitteteadlikud.
Juhi töö koosneb päevast päeva teadlikust otsustamisest. Ennekõike otsustest, kuidas saavutada ühine eesmärk ja milline on selleks vajalik keskkond. On otsuseid, mida on kerge langetada ja teisi, mida raskem. Kuid kindel on see, et kõik juhina tehtud otsused mõjutavad otseselt või kaudselt teisi inimesi. Järelikult vastutab iga juht teiste inimeste juhtimise kvaliteedi eest, sh raskete otsuste tegemisel. Rasked otsused tähendavad sageli seda, et läbi tuleb viia mingi suuremat mõju toov muudatus. Kuid erinevad uuringud väidavad, et umbes 70% muudatustest ei õnnestu ellu viia nii, nagu alguses loodeti. Seda vaatamata otsustaja usule muudatuse vajalikkusest.
Enne iga otsust on alati valik vähemalt kahe võimaluse vahel. Neuroteadlane David Eagleman kirjeldab oma raamatus ”Aju. Sinu lugu”, et valiku langetamiseks ja otsuseni jõudmiseks teeb aju analüüsi kraadides kõiki valikuid skaalal ”kasulik-kahjulik”, lähtudes sellest, milliseid mõtteid, tundeid ja soove need valikud meis tekitavad. Otsustamisel saavad määravaks just meie emotsionaalsed reaktsioonid erinevate valikute suhtes. Meie valik langeb sellele, mis tundub sel hetkel kasulikum. Kui inimese ajus on kahjustatud see osa, mis tegeleb emotsionaalsete reaktsioonide, näiteks ärevus, hirm, rõõm jt, tõlgendamisega, siis ei suuda inimene üldse otsuseni jõuda.
Seega iga juhi otsuse juures on tunnetel määrav roll – nii juhi poolt otsuse tegemisel, kui ka teistel sellesse otsusesse suhtumisel. Sellest tulenevalt määrab muudatuse elluviimise õnnestumise just juhi võime juhtida emotsioone – nii enda kui ka puudutatud isikute omi.
Rasketesse otsustesse suhtumisel on oluline meeles pidada, et iga otsuse langetamisel ütleme teistele valikutele (sh olemaolevale) ei. Seega me loobume nendest. See lahtilaskmine võib erinevate isikute jaoks olla erineva valulikkuse määraga. Enne uue olukorraga kohanemist tuleb paratamatult läbi teha n-ö leinaprotsess, kus läbitakse erinevad etapid: eitus, viha, kauplemine ja masendus. Alles pärast seda saab järgneda leppimine ja kohanemine uue olukorraga. Olenevalt otsuse mõjust konkreetsele isikule võib mõni saada selle protsessiga hakkama hetkega, kuid mõni võib vajada mitut nädalat. Juhi võimuses ei ole leinaprotsessi ära hoida, ta saab sellele kuluvat aega mõjutada sellega, kas ta kaasab puudutatud isikud juba enne otsuse tegemist arutellu või tutvustab neile ainult juba valmis otsust.
Esimesel juhul on juba see arutelu ettevalmistus ja harjumine mõttega, et midagi võib muutuda. Asjaolu, et ma juhina uurin, mida arvavad erinevatest valikutest teised meeskonnaliikmed, ei tähenda ju automaatselt seda, et ma juhina ei võiks teisiti otsustada. See on ikka juhi ülesanne ja vastutus. Kuid puudutatud isikutele jääb teadmine, et nende mõtted olid ka olulised ja väärt ärakuulamist. Teisel juhul saavad puudutatud isikud alustada muudatuse leppimiseks vajaliku protsessiga alles pärast otsusest teada saamist.
Minu soovitus juhile on rääkida oma meeskonnaga nii, nagu asjad on, ja julgeda uurida nende mõtteid. Ja kui juht leiab, et vaja on otsustada teisiti, kui loodetakse, siis tuleb võtta aega, et selgitada põhjuseid. Juhil tuleb aktsepteerida, et tunded on vajalikud ning nendega teadlikult arvestamine ja nende juhtimine muudab rasked otsused kergemini talutavateks kõigi jaoks.
AS-i SEB Pank kõrgendatud äririski divisjoni direktor, coach, koolitaja ja PARE juhtimiskvaliteedi töörühma liige
