Ole juhina eeskujuks!

Arvan, et ma sattusin oma elu esimesele juhtimiskoolitusele aastal 1997. Sel koolitusel räägiti juhtimise neljast põhitegevusest: eesmärgi seadmine, töö organiseerimine, kontrollimine ja otsustamine või ka koordineerimine. Tänaseks päevaks on toimunud olulisi ja tähenduslikke muutusi selles, millist tööd tehakse ja milliseid enam mitte, kuidas tööd tehakse ning selles, milliseks on kujunenud inimeste suhted oma töökeskkonnaga. Minu esimesest juhtimiskoolitusest on möödas 27 aastat ja juhtimisse on enam kaasatud inimlikku aspekti. Huvitav, kas varem sai ilma inimesekesksuseta hakkama või on muutunud lihtsalt terminoloogia?

Aprilli esimesel nädalal toimunud PARE inimeste juhtimise ja organisatsioonikultuuri konverentsil (https://parekonverents.ee/) arutati, kuidas päriselt juhtida ja kuidas seda teha võrdselt. Võrdselt ja kõiki kaasavalt. Palju keskenduti soolisele võrdõiguslikkusele, aga väga palju ka mitmekesisusele laiemalt. Puudutati tehnoloogia arengut aga enim siiski keskenduti sellele mõneti tabamatule (organisatsiooni)kultuurile, kus igapäevaselt töötame ja mis alati ei ole käega katsutav.

Noppisin enda jaoks heast juhtimise ringist lähtudes (https://pare.ee/juhtimiskvaliteet/hea-juhtimise-ring/) välja olulisemad märksõnad ning kõrvutasin seda konverentsil kuulduga:

Tänasel päeval räägitakse väga palju sellest, et muudatuste juhtimine on uus reaalsus. See tähendabki juhtimist uute eesmärkide seadmisel. Kuidas me juhime muudatusi? Muudatused puudutavad inimesi. Tehnoloogia taga on inimesed, toodete taga on inimesed, teenuste taga on inimesed. Tehnoloogia aitab meid igapäevatöös, aga tehnoloogiagi vajab vahele inimest. Juhi roll on luua võimalusi ja suunata ning ka toetada inimesi. Oluline on jagatud arusaam ja teadmised ning ühine keelekasutus. Pean siin silmas nii mõisteid kui keelt. Sul ei teki lage ega ka klaaslage, kui oled inimkeskne. Inimeste igapäevased mured on lõpuks ka juhi mured.

Head juhti eristab keskpärasest raugematu õppimisvõime. Hea juht võtab ette ka selliseid tegevusi või projekte, milleks keegi teine pole valmis. Juhina võtab ohjad teades, miks ta midagi teeb ning on valmis oma otsuste eest vastutama. Mida tugevamad on omavahelised ja organisatsioonisisesed suhted, seda tugevamaks muutub kogukonnatunne ja läbi selle ka organisatsioon. Ehk see ongi tänapäevane lähenemine töö organiseerimisele?

Pehmed väärtused organisatsioonis võivad väljenduda tegelikult läbi kõvade väärtuste, sest pehmed väärtused ei ole lihtsalt pehmed väärtused, vaid peegeldavad inimeseks olemist või inimlikkust. Seega ei ole juhi asi mitte kontrollida, vaid delegeerida vastutust. Juhi tõekspidamised, väärtused ja hoiakud suunavad organisatsiooni. Juht ei kontrolli töötajat, aga ta eeldab, et inimene mõistab oma rolli ja on kohal – panustab töötajana. See tähendab, et juht suhtleb oma meeskonnaga ausalt ja selgelt. Kas see võiks olla kaasaegne lähenemine vanale „kontrolli“ juhtimisfunktsioonile?

Mida teha otsustamise või koordineerimisega? Kas see on taas keskkonna loomine? Kasvatada saab endale järeltulijaid, otsida talente, kohandada juhi roll sobivaks inimese muude vajaduste ja rollidega. Liina Randmann kirjutab PARE personalijuhtimise 2024. aasta käsiraamatus[1] muutunud tööelust toetudes seal Murphyle ja Tierneyle (2020: 42)[2]:

• Muutused on toimunud tööde endaga, need on muutunud oluliselt keerukamateks ja komplekssemateks,
• Muutused on toimunud tööjõuga, see on muutunud vanemaks ja kultuuriliselt mitmekesisemaks,
• Muutused on toimunud tööoskustega, on tekkinud lõhe selle vahel, mida töötajad oskavad ja mida töötegemine tegelikult vajab, suunates töötajaid pidevale enesetäiendamisele ja ümberõppele,
• Muutused on toimunud töösuhetega, traditsioonilised pikaajalised töösuhted on taandumas ja esile on kerkinud paindlikumad ja lühiajalise töösuhted,
• Muutused on toimunud organisatsioonidega, millede struktuur on muutunud lamedamaks, aga samas keerukamaks,
• Muutused on toimunud suhetega organisatsioonis, mida on oluliselt mõjutanud telekommunikatsiooni vahendite laialdane ja intensiivne kasutamine, mis ühelt poolt teeb suhtlemise kiiremaks ja riigi piire ületavaks ja teisalt muudab suhtlemise fragmenteeritumaks ja suurendab isolatsiooni ohtu.

Paljud tööd on muutunud komplekssemateks, muutunud tööeluga kaasneb tihti ka töö kujundamine endale sobivaks oma huvidest ja vajadustest lähtuvalt, millega peavad tööandjad arvestama. Liina Randmann nendib, et tööde keerukamaks ja individualistlikumaks muutumine on tinginud selle, et tööde lõpptulemus sõltub üha enam suhtlemise ja meeskonna kvaliteedist.

Ehk siis juhtimiskvaliteet on konkurentsieelis. Konverentsil ütles brigaadikindral Vahur Karus: „Suurepärasus toodab suurepärasust, keskpärasus toodab allakäiku.“ Seega – ole juhina eeskujuks! Mõtle oma organisatsiooni kultuurile ja tegutse! Ka väikesed sammud viivad edasi.

 

 

Mailis Neppo

Delfi personalijuht ja PARE juhtimiskvaliteedi töörühma liige

 

 

[1] Randmann, L. Personalijuhtimise käsiraamat 2024. Muutunud töö ja töökeskkond

[2] Murphy, K. R., & Tierney, W. (2020). What has changed and what has not. The Cambridge Handbook of the Changing Nature of Work; Hoffman, B., Shoss, M., Wegman, L., Eds, 42-66