Neli muudatust viiest ei anna Eesti organisatsioonides soovitud tulemust

Daisy Kiis, Change Partners muudatuste konsultant

 

Eesti organisatsioonide muudatuste juhtimise uuring, mille korraldas Change Partners ja milles osales 150 juhti enam kui 140 organisatsioonist, joonistab välja pildi, mis peaks panema juhid hetkeks peatuma. Juhtide hinnangul jääb ligi neli muudatust viiest osaliselt või täielikult soovitud tulemuseta. Muudatused viiakse küll ellu, kuid need ei kinnistu ning oodatud kasu jääb sageli saavutamata.

 

See tulemus ei viita üksikutele ebaõnnestumistele, vaid süsteemsele mustrile. Muudatusi tehakse organisatsioonides palju ja järjest kiiremas tempos, kuid võimekus neid teadlikult juhtida ei ole sammu pidanud.

 

Muudatuste hulk on kasvanud kiiremini kui nende juhtimise võimekus

Uuring näitab, et Eesti organisatsioonid puutuvad üha sagedamini kokku korraga mitut tüüpi muudatustega: struktuuri- ja protsessimuudatused, IT-süsteemide vahetus, uued strateegiad ja töökorralduse muudatused. Paralleelsete algatuste hulk on kasvanud nii erasektoris kui avalikus sektoris.

Juhtide hinnangul on üle 60% organisatsioonidest jõudnud muudatustest küllastumise piirile või on sellele väga lähedal. Küsimus ei ole enam, kas muutuda, vaid kui palju suudetakse korraga muuta nii, et organisatsioon vastu peaks. Samal ajal peab vaid veerand vastanutest oma praegust lähenemist mitme samaaegse muudatuse juhtimisel tulemuslikuks. See viitab, et probleem ei ole üksikute projektide kvaliteedis, vaid nende koosmõjus ja juhtimises.

 

Juhtide roll on keskne, kuid ebapiisavalt toetatud

Uuring toob selgelt esile juhtide rolli muudatuste õnnestumisel. Samas on juhid ise oma valmisoleku suhtes kriitilised. Vaid ligikaudu veerand vastanutest leiab, et juhtide teadmised ja oskused muudatusi juhtida on praegu piisavad.

Paradoksaalsel kombel peab ligi 60% vastanutest just juhtide paremat ettevalmistust kõige olulisemaks teguriks, mis aitaks muudatusi tulevikus edukamalt ellu viia. Ootus juhtidele on kõrge, kuid toetus ja süsteemne ettevalmistus jäävad sageli nõrgaks. Rahvusvaheliste tulemustega võrreldes on Eestis 1/3 võrra vähem juhte, kes tunnevad end muudatuste juhtimisel kindlalt. Kui soovime saavutada kestvat konkurentsieelist, on vältimatu panustada nii muudatuste juhtimise võimekusse kui ka juhtide teadlikku ettevalmistusse – ambitsiooniga jõuda vähemalt rahvusvahelisele tasemele ja seda ületada.

 

Peamine takistus ei ole töötajate vastuseis

Levinud arusaama kohaselt ebaõnnestuvad muudatused seetõttu, et inimesed ei taha muutuda. Uuringu tulemused seda ei kinnita. Juhtide hinnangul ei ole töötajate vastuseis peamine takistus.

Sagedamini tuuakse välja fookuse hajumine, ajasurve ning see, et muudatuste juhtimine lõpeb liiga sageli tehnilise juurutamisega. Mõju mõõtmine, uute tööviiside kinnistamine ja inimeste toetamine pärast muudatuse käivitamist jäävad tagaplaanile. Muudatus on justkui tehtud, kuid selle tegelik mõju jääb ebaselgeks.

 

Mis eristab neid, kes on muudatuste elluviimisel edukamad?

Uuring toob esile ka organisatsioonid, kus üle 75% muudatuste saavutab seatud eesmärgid. Tulemuslikumad organisatsioonid alustavad muudatuste juhtimisega varakult, hoiavad fookust ja prioriteete, toetavad juhte nende rollis ning suhtlevad järjepidevalt kogu protsessi vältel.

Oluline erinevus on ka selles, et muudatuste mõju hinnatakse ja kinnistamist juhitakse teadlikult ka pärast juurutust. Muudatusi ei käsitleta üksikute projektidena, vaid osana laiemast juhtimispraktikast.

 

Juhtimisvalikute küsimus

Uuringu soovitused koonduvad ühe keskse mõtte ümber: praeguses keskkonnas, kus muudatusi on korraga palju, on edukaimad organisatsioonid need, kes panustavad muudatuste elluviimise võimekuse arendamisse teadlikult. Muudatuste juhtimine ei ole mingi kõrvaltegevus ega projektijuhtimise lisaoskus. See on organisatsiooni keskne võimekus, mis määrab, kas head ideed jõuavad päriselt ka igapäevasesse tööellu.

 

Tutvu muudatuste juhtimise uuringu tulemusega siin.