5 lõksu, mis takistavad inimeste arendamisel muutuda organisatsiooni arenguks

Koolitus võib olla sisukas, osalejad rahul ja tagasiside suurepärane – kuid mõne kuu pärast töötab organisatsioon ikka samamoodi. Miks nii juhtub ja mida saavad personalijuhid teha teisiti?

 

Miks kirjutan sellest PARE blogis?

Inimeste arendamine on üks personalijuhtimise keskseid teemasid, kuid arutelu keskendub sageli koolituste sisule, formaadile ja osalejate tagasisidele. PARE kogukonnas võiksime astuda sammu edasi ja küsida ühiselt, kuidas muuta arendustegevus organisatsiooni tegelikuks arenguks. Avaldan selle artikli siin selleks, et jagada oma enam kui 40 aasta jooksul kujunenud vaadet, aga ka selleks, et võrrelda seda Eesti personalijuhtide ja juhtide praktiliste kogemustega.

Arendustegevus ei ole veel areng

Organisatsioonid investeerivad märkimisväärselt koolitusse, coaching’usse, mentorlusse ja juhtide arendamisse. Ometi ei anna need tegevused alati oodatud mõju. Probleem ei pruugi olla koolituse kvaliteedis, vaid selles, milliste eelduste järgi arendust kavandatakse ja kuidas õpitu igapäevatööga seotakse.

Siin tasub teha oluline vahe. Organisatsiooni arendamine tähendab tegevusi, mida me korraldame. Organisatsiooni areng tähendab nende tegevuste mõju: kas inimeste käitumine muutub, organisatsiooni võimekus kasvab ja tulemused paranevad.

Põhiküsimus  Mitte „Mitu inimest koolitusel osales?“, vaid „Mida nad pärast koolitust oma töös teisiti teevad?“

 

1. Usume, et õppimine teeb inimesed automaatselt targemaks

Õppimine annab teadmisi, oskusi ja uusi vaatenurki, kuid teadmine üksi ei muuda veel inimese arusaamu ega käitumist. Areng algab siis, kui inimene seostab õpitu oma kogemuse ja tegelike tööolukordadega, mõtestab selle tähenduse ning otsustab, mida teha teisiti.

Ülo Vooglaid on selle kokku võtnud mõttega: targemaks ei saada ainult õppides, vaid mõeldes ja mõtestades. Seetõttu peab heas arendusprogrammis olema ruumi refleksiooniks, aruteluks ja tööalaste järelduste tegemiseks.

Mõttekoht personalijuhile  Kas programmis on jäetud piisavalt aega õpitu mõtestamiseks või püüame kogu aja uue infoga täita?

2. Ootame uusi tulemusi, muutmata igapäevast tegevust

Organisatsioonides muudetakse eesmärke, mõõdikuid ja strateegiaid sagedamini kui inimeste igapäevast tegutsemist. Uus eesmärk kirjeldab soovitud tulemust, kuid ei ütle veel, milline käitumine selleni viib.

Kui soovime suuremat kliendikesksust, paremat koostööd või tugevamat juhtimiskultuuri, tuleb enne koolituse tellimist sõnastada nähtav ja konkreetne muutus: mida hakkavad inimesed tegema rohkem, vähem või teistmoodi? Alles seejärel saab otsustada, milliseid teadmisi, harjutamist ja tuge nad vajavad.

Mõttekoht personalijuhile  Millised 2–3 igapäevast tegevust peavad pärast arendusprogrammi päriselt muutuma?

3. Peame õppimist arendamise lõpptulemuseks

Osalejate rahulolu ja omandatud teadmiste mõõtmine on vajalik, kuid organisatsiooni arengu seisukohalt alles algus. Õppimine loob väärtust siis, kui inimene hakkab õpitut kasutama; uus käitumine peab omakorda mõjutama tulemusi.

Seos on lihtne: õppimine → käitumine → tulemused. Kui käitumine ei muutu, ei ole organisatsioon veel arenenud – isegi siis, kui koolitus sai väga kõrge hinnangu. Mõju hindamine eeldab, et vaatame 30–90 päeva hiljem tööpraktikat, juhtide tagasisidet ja asjakohaseid tulemusi.

Mõttekoht personalijuhile  Kas meil on enne programmi kokku lepitud, kuidas ja millal käitumise muutust märgata?

4. Ajame inspiratsiooni segamini püsiva muutusega

Inspiratsioon on vajalik: see võib äratada huvi ja käivitada muutuse. Kuid hea emotsioon koolituspäeval ei ole veel püsiv tööharjumus. Kui mõne nädala pärast tehakse tööd samamoodi nagu varem, jäi organisatsiooni kasu väikeseks.

Kestvam motivatsioon kujuneb siis, kui inimene proovib uut käitumist, näeb selle mõju ja kogeb õnnestumist. Selleks vajab ta pärast koolitust juhi tähelepanu, harjutamisvõimalust, tagasisidet ning väikseid vahe-eesmärke.

Mõttekoht personalijuhile  Milline järeltegevus aitab osalejal esimese eduelamuse kiiresti kätte saada?

5. Ootame eelkõige valmis praktilisi näpunäiteid

„Vähem teooriat, rohkem praktilisi nippe“ kõlab mõistlikult, kuid võib olla petlik tellimus. Nipp on tavaliselt sündinud kindlas olukorras. Kui muutuvad klient, turg, tehnoloogia või meeskond, ei pruugi sama võte enam töötada.

Tööelus ei kordu olukorrad täpselt samal kujul. Seetõttu on sageli kõige praktilisem mitte valmis vastus, vaid hea mõttemudel, mille abil inimene oskab uut olukorda analüüsida ja ise sobiva lahenduse leida. Nipp võib lahendada eilse probleemi; paradigma aitab toime tulla ka homsega.

Mõttekoht personalijuhile  Kas arendame inimeste oskust juhiseid järgida või võimet uutes olukordades iseseisvalt mõelda?

Kuidas arendustegevusest sünnib areng?

Minu praktilise kogemuse põhjal ei ole organisatsiooni areng üks sündmus, vaid korduv ring. Muutus algab vajaduse mõistmisest ja õppimisest, kuid saab püsivaks alles läbi tegutsemise, tulemuste ja õnnestumise kogemuse.

Kõigepealt peab inimene mõistma, miks senine lähenemine enam ei tööta. See loob valmisoleku õppida. Õpitu tuleb seostada oma tööga ja proovida väikeste sammudena rakendada. Uus tegevus loob tulemuse; nähtav tulemus annab õnnestumise kogemuse, mis kasvatab usku uude tegutsemisviisi. Nii kujunevad uued uskumused ja suurem pädevus järgmise arenguringi jaoks.

Mida võiks personalijuht enne järgmise programmi tellimist küsida?

• Millist ärilist või organisatsioonilist muutust me tegelikult vajame?
• Milline konkreetne käitumine peab selleks muutuma?
• Kuidas saavad inimesed õpitut oma tööga seostada ja turvaliselt harjutada?
• Millist tuge annavad juhid enne programmi, selle ajal ja pärast seda?
• Kuidas märkame 30–90 päeva pärast, et muutus on toimunud?
• Kas lahendus peab üldse olema koolitus – või vajame hoopis coaching’ut, mentorlust, protsessi või juhtimissüsteemi muutmist?

Kokkuvõtteks

Personalijuhi roll ei ole üksnes arendustegevusi korraldada. Olulisem on luua tingimused, milles õppimine saab muutuda uueks käitumiseks ja uus käitumine paremaks tulemuseks.

Mõtteviisi muutus  Lõpetame küsimise „Millist koolitust inimesed vajavad?“ ja alustame küsimusest „Milline käitumine peab meie organisatsioonis muutuma, et saavutada strateegilised eesmärgid?“

Organisatsioon ei arene sellepärast, et inimesed käisid koolitusel. Organisatsioon areneb siis, kui inimesed hakkavad mõtlema ja tegutsema teisiti.

Mõtleme koos edasi

Kuidas on teie organisatsioonis õnnestunud muuta koolitus või muu arendustegevus püsivaks käitumise muutuseks? Millises kirjeldatud lõksus tunnete ära oma organisatsiooni – ja millise väitega te ehk ei nõustu?

 

Kaido Vestberg

Mercuri International Eesti juhtiv partner

Kaido on tegelenud juhtide, müügiorganisatsioonide ja meeskondade arendamisega üle 40 aasta.